管理绩效，绩效管理流程图，绩效管理包括哪些内容

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    阿里巴巴不认为自身是科技公司，而是一直认为自己是服务型企业。在其实时成交显示屏上，马云所说的电商生态系统清晰可见。在电商交易平台之下，阿里巴巴搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，也就是支付环节和物流系统。基于这三个平台产生的轨迹，又发展出对大数据的应用。

    阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴对 30000 名员工进行绩效考核所采用的方法论。他认为绩效管理其实很简单，其本质就是日常管理。

    阿里是怎样给新人做培训的？

    新员工进入阿里后，会经历三个培训时期。其一，入职后的 27 天是专职培训期。在这 27 天里，新员工会接触到三大类培训。一类是文化制度类培训，另一类是产品知识类培训，还有一类是技能心态类培训。这三类培训的课程比例分别为 42%、28%、30%。

    上岗后，新员工会接受 3 - 6 个月的融入项目培训。上岗第一天，新员工会被介绍给团队成员。一个月之内，会安排团队聚餐。一年之后有相应培训内容，三年之后有相应培训内容，五年之后也有相应培训内容。

    阿里坚信人才观念，很多小白兔其实是被放错位置的明星，所以在阿里的人才培养里，轮岗是最重要的一个环节。

    阿里打造文化的五大工具

    阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。

    阿里巴巴会借助一些“物语”以与员工的心相连接，通过借物来管理员工的心。其中，比如淘宝的所有员工都需学会倒立，淘宝期望员工能够在工作中变换角度去看待问题。

    阿里巴巴的内部倒立文化

    第二点是传承布道。阿里持有这样的观点，即价值观的宣传和传递需要在企业内部构建起一定的传播体系。员工不应当只是维护某种原则的人，而是要成为传播价值观的人。阿里对老员工的管理有一个值得留意的细节。在阿里，只有工龄达五年以上的老员工才可以佩戴橙色工牌。这种工牌仅仅与工龄相关，和职位没有关系。这是阿里给予老员工的一种荣誉与尊敬，同时也在激励着老员工主动去传播企业文化。

    第三，制度与文化的协同方面。阿里持有这样的观点，即如果缺乏制度的保障，文化就会显得空洞；而如果缺乏文化的支持，制度则会缺乏力量。举例来说，当那些有严重违规行为的人员被开除之后，阿里通常的做法是，在一定的范围之内把事情原本的真相还原给员工，而不会让谣言继续扩散开来。

    第四，有固定仪式。每年的 5 月 10 日是阿里集团集体婚礼的日期，马云无论多忙都会亲自来主持婚礼。5 月 10 日对阿里意义重大，因为这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以和家属一起上班，也可以带上自己的宠物到公司。更为有趣的是，在 2009 年的员工大会上，阿里的高管们在马云的带领下一起演出了一个话剧，名叫白雪公主。而现在在网络上广泛流传的马云的剧照，正是出自这场演出。

    2009年阿里巴巴员工大会

    第五，关于故事的传播。阿里的每一位管理者都需要担当起故事的发现者、收集者以及传播者的角色。新员工入职之后，通常能够听到若干个故事，其中有些是当年创业时历经艰辛的，有些则是在工作中努力拼搏的。并且，除了进行讲述之外，阿里还会把自身员工的故事制作成视频，以此来激励其他员工。

    鼓励轮岗

    阿里巴巴的管理体系对人才较为敏感。阿里巴巴拥有一套自身的人才盘点体系，其中 30%的人是最具潜力的，60%的人潜力处于一般水平，10%的人没有潜力。

    每位主管需给下属打分，且要依据 361 原则对员工素质进行强制排序，这在阿里巴巴绩效管理中极为重要。他们着重强调管理者的责任，即促使主管持续关注下属。据贾老师所述，此方法能使主管对下属的关注提升 60%。

    阿里巴巴在人才管理方面，最为外界所熟知的一点是提倡轮岗。这表明，一位员工的能力并非由一位主管单独评判，而是由多位主管共同进行评价的结果，这样员工便能得到相对公平的评价。阿里巴巴会随时对员工进行盘点，主管每天都可以对其员工进行评价，甚至能够记录下具体的事件，并且每更换一次主管，员工就会获得一次评价。

   

    每年，阿里巴巴会有 20%的人被评为优秀员工，此比例有严格考量。贾老师表示，在一个企业中，20%的比例最适合作为优秀员工的比例。这 20%的员工会成为公司的正能量，而这部分正能量又会促使 60%的人跟随而来。

    同时，优秀员工与普通员工的收入存在较大差距，此差距激励着 60%的员工奋力向前，整个人才体系呈现出一种逆流的态势，不给不思进取的员工留下可栖息的温床。另外，这一差距也促使最优秀的那部分员工不敢去进行作弊行为。

    贾老师认为，一个企业若有 15%的员工是负能量，那这个企业就会处于非常危险的状态。负能量员工的比例需控制在 10%以内，要适时地淘汰掉 5%最负能量的员工。

    阿里巴巴的每个业务部门都设立了“政委”这一角色。“政委”的主要任务是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观会对员工的工资、奖金以及晋升产生一定程度的决定作用。

    阿里巴巴把员工的能力评价划分成三层，分别是价值观、专业能力和流程能力。在这当中，价值观的审核所占比例为基础能力的 75%，接着是流程能力占 15%，还有专业能力占 10%。

    相信员工

    阿里巴巴每天 9 点上班，然而电梯最拥挤的时段却在 9 点半到 10 点之间。在阿里巴巴，员工没有强制打卡的规定，所以在上班时间，能在咖啡馆和健身房看到阿里员工的身影。

    贾老师认为，企业文化是一种习惯，并且最终会体现在行为方面。在企业管理过程中，那些较为硬性的东西需要用软性的东西来进行管理，而那些软性的东西则需要用硬性的东西来加以管理。其中，文化属于软性的范畴，行为则属于硬性的范畴。

    正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。

    在大多数人的观念中，可能认为民营企业的企业文化大多由老板决定。然而在阿里巴巴的管理里，他们遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需发挥群体的力量”。正因如此，阿里巴巴集团的 BBS 成为了阿里最重要的文化阵地。

    阿里巴巴集团的管理文化中，有一条极为重要的内容，那就是相信员工。在公司里，对于员工的迟到现象，公司并不十分敏感。并且，就连较为简短的审核流程，其背后所体现的也是对员工的信任。

    阿里巴巴的具体做法是，为加班的员工提供免费晚餐，且享受免费晚餐无需上级审核。当然，无需审核的免费晚餐难免会有人蹭吃。阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，认为“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。另外，还有一个无需审核的福利，即只要是怀孕的员工，每人都可以领取两件孕妇装。企业文化要落到实处，就需要相信员工。相信员工是企业文化中非常重要的一个方面。

    附：阿里人才管理秘籍

    人才观

    人才是可以被培养出来的。“培”意味着要多去关注他，然而不能每天都去关注。就如同一棵树，水多了会死亡，水少了也会死亡，怎样去关注也是一门艺术。“养”则是要给他失败的机会，同时也给他成功的机会，并且要在一旁看着，既不能让他伤筋动骨，也不能让他一辈子都喘不过气来。

    招聘战略

    在阿里巴巴，价值观起着决定性作用，是衡量一切的标准。无论是招什么样的人，还是怎样培养人，亦或是如何考核人，都始终如一地贯彻这一原则，且贯彻得坚决彻底。

    员工培训战略

    一个公司的成长主要取决于两种东西的成长。其一为员工的成长，其二为客户的成长。我们创建了阿里学院，其主要目的便是培训员工以及培训客户。

    诠释企业对新员工进行入职培训的目的

   

    新员工培训的策略--“五行拳”

    马云的用人观

    阿里巴巴依靠的是团队而非个人英雄主义来打下天下。 阿里巴巴是凭借团队的力量去开拓天下的，并非依靠个人英雄主义。 阿里巴巴是靠团队去成就天下的，而不是靠个人英雄主义来达成。

    马云能够察觉到他人的长处，知晓自身的不足以及需要获得帮助的方面。相互弥补的这种心态极为重要，倘若没有这种心态，便会产生怨气和冲突，而这正是组建团队的关键所在。

    员工激励模型

    激励对象最好为全体员工，这样能让每一个员工都与公司紧密捆绑。尤其是关键人才，更要强调“我的就是你的，你的就是我的”这种理念，唯有如此，才能够留住人才。

    员工管理

    马云注重给员工提供良好的成长环境，这个环境广阔且能让员工心甘情愿留下。他希望员工能为实现百年企业的梦想而共同奋斗，留在自己的公司。

    员工考核

    优秀人才一般都期望自己的成果能被他人尤其是上级领导所认可；然而不努力的员工则希望无人知晓。要留住优秀的员工，淘汰差的员工，绩效考核是一种很有效的手段。一个良好的绩效评估系统，能够让企业分辨出优秀的人才，并且能让双方都获得很大的益处。

    培训企业“干部”

    一个企业发展到成千上万人的规模，若只靠一个人的领导而没有一个班子，肯定是不行的。领导若要真正树立威信，并且希望自己制定的东西能够顺利实施，那就需要有一个班子。有了班子，才能够群策群力。

    留才有策

    阿里巴巴在整合雅虎中国时，妥善安置了雅虎中国的优秀人才。并且发明了留人四宝，这四宝被人时常提起：用远景来吸引高管；凭借事业和待遇留住中层；以不变的薪酬福利安定员工；通过注资员工以及建立感情银行。

    经济危机下的人力资源策略

    一场金融危机发生后，一些企业由于财务状况紧张，于是大量裁员。与此同时，也有许多企业开始悄悄地吸纳人才。