怎样做好企业文化建设，企业怎么做文化建设，文化建设好做企业吗

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    很多中国企业家以及员工长期以来对“企业文化”存在着各种误区。很多管理者将企业文化培训单纯地当作洗脑来进行。随着 90 后逐渐替代 80 后成为企业底层员工的中坚力量，这种文化培训显得过于矫情且不合时宜。

    然而，企业文化是为企业经营服务的。它是“盖大楼”不可或缺的重要环节。填鸭式教学的洗脑培训逐渐走向终结。很多人认为，企业文化不用刻意去做，它与企业管理者本身的气质不可分离。

    那么，新时代的企业文化该如何进行建设呢？又该如何进行传播呢？促成企业文化发展的关键究竟是什么呢？

    西蒙称：每个人都拥有自己内心中的一座耶路撒冷，并且只有他们自己内心中的那座耶路撒冷才是真实的耶路撒冷。

    那么，请允许我从四个方面来谈谈自己对企业文化的理解，以便为各位还原一个与众不同的企业文化。

    先谈第一点，关于企业文化的基本认知

    企业文化理论引入中国已有三十年。长期以来，许多人对企业文化的理解存在错误且片面。

    为什么这么说？

    国人习惯望文生义，所以一看到“企业文化”，第一反应很容易就会往文娱活动、内刊杂志的方向去理解。

    这些年来，我走到任何地方的第一句话都是“企业文化并非文化”，我希望通过这种矫枉过正的方式，能够引导人们把注意力从“泛文化”的认识上转移到企业运营思维当中。

    企业文化是一个舶来品。其理论的产生是基于对二次大战以后的情况的研究。日本企业在二次大战以后迅速崛起。美国优秀企业能够基业长青。研究的是日本企业迅速崛起和美国优秀企业基业长青的内在逻辑。而非其他。

    其次，众多企业的成功经验向我们表明：企业文化与企业经营一直是紧密相连的，倘若脱离了经营的实际情况，企业文化就没有任何价值。就拿有着百年历史的蓝色巨人 IBM 来说，它的历任董事长都对企业文化有着极为精准、深刻的论述。挽救 IBM 于危难的是郭士纳，他曾说：企业文化并非企业游戏的一部分，而是企业游戏的全部。将 IBM 引入二十一世纪全盛时代的是彭明盛，他更强调：与一百年来与时俱进的产业转型相比，企业文化就是 IBM 的商业模式。

    第二点，谈谈企业文化的核心

    这是一个很有趣的现象。中国企业常常会提及企业文化。然而在企业文化实践的发源地日本，很少有企业主动去谈论企业文化。他们更多地会提及“经营哲学”。

    日本四大经营之圣中唯一健在的是稻盛和夫，他反复倡导的核心主张为“企业经营需要哲学”。本田宗一郎这位经营之圣也说：“机器运转靠润滑油，人按照哲学而行动。”他们的企业都有各自独特的经营哲学，当稻盛和夫临危受命去拯救日航时，首先确立的是《日航哲学》。

    这些年里，我常说的第二句话是：要想做好企业以及企业文化，就得忘掉“企业文化”。

    我一直在说，经营哲学是因，企业文化是果。

    每个有追求的企业都应当拥有自身的经营哲学，其中包含使命、愿景以及核心价值观等内容，要明确规定企业的理想是什么、信仰是什么、价值标准是什么以及做事的原则是什么。

    其次，最重要的是按经营哲学行事。经营哲学最终形成的氛围和环境，以及品牌和形象，就是企业文化。经营哲学决定了各级员工的幸福感、敬业度与创造力，而企业文化决定了广大客户的满意度、信赖度与忠诚度。

    优秀企业相较于其他企业，最大的特征是“一致性”。企业的战略、制度、政策和实际经营管理行为，以及各级员工的个体行为，都与企业所倡导的理念高度契合。华为之所以成功，是因为把“以客户为中心”的核心价值观在各个层面做到了极致。

    第三点，谈谈企业文化建设的策略与方法

    企业文化建设，说起来复杂，其实也简单。在我看来，它就如同一道加减法的算术题。

    所谓的减法，就是本质思维；

    谈到本质思维时，一定要谈到中国传统哲学的精髓，那就是一个字：“易”。“易”有三重内涵，分别是变易、不易和简易。具体来讲，就是要思考怎样让变化变得简单且可控制，这就需要我们找到始终不变的核心。

   

    因此，减法需要的是回归三个本质。

    一是回归到企业本质。

    可持续，是每一个企业共同的追求。如何实现可持续？

    彼得·德鲁克讲，企业存在的唯一目的是创造顾客；企业有两大功能，其一为营销，其二为创新。

    因而，企业的起点与归止永远是人性。具体而言，必须遵循“三性原则”，即尊重人性，顺应人性，引导人性。这里的人性，既包含客户的人性需求，也包含员工的人性需求。

    二要把握时代的本质。

    我们进入了一个万物互联的巨变时代，这是不可回避的。我认为这个时代具有两大特性：其一为用户主权，其二为人才独立。用户主权指的是消费的全时空以及个性化；人才独立则意味着员工处于庞大的社会网络之中，不再完全依赖于某个组织。

    在这样的背景下，企业所需要做的也就是三点：

    一是经营呈现交融化的态势，也可称作经营无边界化。具体表现为：我们与上下游客户以及终端消费者之间的关系正在逐步融合并且相互打通，彼此相互渗透、相互包含。

    一是管理平台化，也被称作员工合伙人化。这意味着企业与员工的关系将会有极大的改变，人才和企业成为了社会化网络中的合作伙伴，甚至可以说企业是在为人才提供服务。

    三是把握企业文化本质，为经营服务。

    所谓加法，就是策略组合。

    企业系统化建设大致可以分为三步：

    首先要确立理念，为企业制定宪法。构建起企业经营管理的思想理论体系，也就是经营哲学。

    第二步，进行传播实践，促使理念得以落地。切实将经营哲学贯彻到管理的各个环节之中，并且使其转化为各级员工，尤其是中高层管理团队的思想共识以及真实的行为表现。

    第三步，进行优化变革，使其与时势保持同步。还能够引领变革以及创造变革。倘若能够做到这些，那么企业实现阶段性战略目标以及达成基业常青的梦想就不会只是一句空话。

    加法1：系统思考+团队思考。

    在大变革的时代，需要做的事情是让经营管理团队坐在一起进行思考。思考企业的使命是什么，思考企业的愿景是什么，思考企业的核心价值观是什么。通过这样的思考，将个人的智慧转化为组织的智慧，同时利用组织的智慧来弥补个人智慧的不足。

    当然需要提醒，经营哲学的确立需遵循以下原则：不相信的就不说；想不清楚的就不说；做不到的就不说。

    加法2：考评+考核。

    要找到合适的人，同时要激励团队的每个成员依据既定的价值观或经营哲学来行事。

    这个考评包含以下两个方面：其一，涵盖新员工入职测评，用以查看其价值观是否与公司相符，以避免提升招聘成本和沟通成本；其二，针对管理者，特别是中高层团队，要对其观念和行为进行有效的评估，确保其既符合公司价值观的要求，又符合人性发展和产业变革的方向。

    考核是什么呢？我们运用干部任职资格进行考核，能让企业的价值观深入到管理人员的内心。并且，通过业绩指标的考核，能保证中高层管理团队将理念转化为实际行动，切实转化为岗位业绩、团队业绩和组织业绩，实现素质与能力考核以及定性与定量的结合。

    加法3：审核+审计。

    要把好价值观匹配性审核这一关，要确保战略规划的出台与经营哲学和价值观的导向相契合，要确保重大投资决策的出台与经营哲学和价值观的导向相契合，要确保各项经营管理制度的出台与经营哲学和价值观的导向相契合，要确保广告促销的出台与经营哲学和价值观的导向相契合。

   

    我们要对经营管理的各项工作以及企业文化管理的各项行动进行审计，审计既有定期的，也有不定期的，要全面进行审计，以此确保我们的实际经营管理行为能符合经营哲学和行为规范的要求。

    加法4：培训+传播。

    企业在创造的第一阶段以及第二、第三阶段时，都应该持续贯彻企业文化的培训和传播，包括自媒体建设以及企业化活动的开展。并且，其核心始终紧紧围绕我们的经营哲学展开，始终坚守万变不离其宗的原则，这就是我们要信守的根本。

    特别要强调的是，很多企业的企业文化培训工作会得不偿失，其主要原因是培训理念存在问题。这些企业将企业文化培训当作宣灌和洗脑。然而，事实上，企业文化培训的正确理念应该是在平等、尊重的基础上进行沟通和引导。所以，我在很多企业都建议把“企业文化讲师”改名为企业文化沟通者、分享者。

    那么，企业文化建设的成败关键是什么呢？

    企业的领导者当然是必须的。企业领导者需要扮演好“首席文化官”这一角色。

    对于创业者来说，随着企业规模逐渐扩大以及企业发展进程不断推进，需要完成两个转型。其一，从实践家转变为理论家；其二，从业绩英雄转变为精神领袖。

    一位美国学者说得很恰当：有理论的公司能在商界展现出非凡的影响力。作为企业的领导者，需要把自身以及团队的经营管理智慧提升到理论的高度，切实发挥出企业文化倡导者、推动者以及垂范者的作用。

    提到领导者，我想谈谈王阳明。

    王阳明是明代的一位杰出人物，他集思想家、哲学家、军事家等身份于一身。他是一位能够真正做到立德、立言、立功的伟大人物。他创立了心学理论，此理论包含三大核心思想，其一为心即理；其二为致良知；其三为知行合一。

    王阳明的这三点主张，也可以理解为企业化建设的核心要义：

    心是理。人的心乃真正的根本所在，此点与我们的现代管理哲学极为契合。管理是以心作为根本，并非仅仅以物或人作为根本。

    第二，要做到致良知。我们需要明确经营哲学，清楚我们的起点，知晓我们的终点，以及明白如何到达终点。

    第三，要做到知行合一。你不仅需要知道相关的知识和道理，还得将其付诸行动。如果只是知晓却不去行动，那么实际上就等同于一无所知。德鲁克曾经说过，管理的关键不在于知晓，而在于行动。

    经营哲学源自实践，且需回归实践加以运用。这便是优秀企业与其他企业、伟大企业与其他企业的最大区别所在。我们在研习王阳明的心学过程中，了解到东西方管理理论并无差别。

    最后，如何检验企业文化建设成果呢？

    引用最时尚的一句话，企业文化也需要“+”。

    一是要实施“+战略”；企业文化建设需始终以企业的长期经营为核心，以企业的持续健康发展为导向来展开；

    二是“+管理”，要让企业文化成为最有效的管理工具；

    三是“+人才”；要让企业文化催化人才激励的长效机制；

    四是“+品牌”，优秀的企业文化带来的就是杰出的品牌形象；

    五是要学会运用互联网思维以及互联网技术，也就是“+互联网”，这样能让我们的企业文化建设既生动又有效。

    衡量企业文化建设成败的唯一标准为企业长期的经营业绩，亦或是企业的可持续发展，此为“+业绩”。

    关于企业文化，我想我会永远充满好奇和热情。