企业集团绩效评价指标体系建设原则与战略协同研究

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    文/王俊辰

    中国核工业集团公司财务部

    企业集团是以资本为主要纽带，由母公司、子公司和其他成员组成的企业法人联合体。可以实现资源共享，优势互补，发挥规模效益和协同效益。但同时，子公司的发展方向也可能与集团不同。母公司战略目标不一致，子公司之间也存在经济利益冲突。绩效评价指标是绩效评价的重要组成部分。如何建立科学的绩效评价指标体系，保证母子公司、子公司之间的战略协调，是集团企业管控方法的重要组成部分。因此，研究集团公司绩效评价指标具有重要的理论和现实意义。

    一、建立企业集团绩效评价指标体系的原则

    构建科学的绩效评价指标体系是实现整个集团战略的重要举措。既要满足集团长期发展目标的要求，又要考虑各子公司的资源能力和面临的外部环境。它要求目标有一定的稳定性。它还必须灵活，一般遵循以下原则。

    （一）战略目标与短期目标相结合

    企业集团绩效评价指标体系必须从集团整体利益和战略出发，必须立足于把握全局，系统解决集团公司发展中的主要矛盾，确保集团公司整体发展发展实现企业战略的实施。然而，企业战略必须分阶段实施。集团公司一般制定五年计划，但按年度制定日常考核指标，更容易掌控生产经营和发展方向。科学的绩效评价指标体系应该分解战略指标，便于制定和实施由具体指标组成的有机体系。

    （二）先进性与可行性的平衡

    绩效考核指标是集团公司未来希望实现的目标，并最终指导集团各子公司共同努力实现。目标要先进、有挑战性，但不能过于雄心勃勃、不切实际，脱离实际的业务支撑和发展能力。无论如何努力都达不到的目标，就是无效指标，很容易导致考核失去应有的指挥棒作用。忽视集团公司自身条件设定的指标不会带来生产和管理的创新，更谈不上提高企业的效率。

    （三）集团公司自身条件与外部市场的平衡

    评价指标不是凭想象决定的。一方面要立足于深入分析企业自身发展目标、资源禀赋、优势劣势，从实际出发；另一方面，要结合国家政策、社会环境、市场规律等外部条件来制定。只有内外结合，才能制定符合企业发展实际的评价指标。

    2、现阶段集团公司绩效评价指标存在的突出问题

    （一）评价指标与集团战略关联不紧密

    企业集团要实现长远发展，必须制定长期发展目标，进而形成整个集团的整体战略。集团及其子公司的生产经营和资产运营必须围绕这个中心进行，绩效评价指标的制定也将围绕集团公司的战略进行。然而，不少企业集团公司为了简化考核，根据历史数据和经验为所属子公司设定绩效考核指标，忽视了与集团公司整体战略的联系，导致公司的发展方向和重点偏离集团整体。战略意图。 。

    （二）未能充分发挥集团优势

    多家集团公司制定了集团公司统一的绩效考核办法，要求各公司遵循统一的绩效考核指标。没有根据子公司的发展阶段、公司定位、企业规模、竞争环境等制定有针对性的指标，没有对具体企业进行详细分析，一是无法充分发挥子公司的优势。各子公司的积极性和创造性难以充分调动；其次，集团总部也未能充分发挥战略管理、业务协调和职能支撑作用，导致集团绩效考核指标流失。集中经营的作用也不符合子公司的发展方向。

    （三）缺乏综合考核指标

    目前，不少集团普遍采用财务指标来评价子公司的业绩，缺乏对非财务指标的考虑，导致评价指标单一，难以发挥指导作用。同时，财务指标本身也有其缺陷。为了实现财务指标最大化，一些子公司为了追求短期利益，很容易做出损害集团公司长期利益的短期行为。缺乏全面的综合绩效评价指标，难以有效、科学地评价子公司。子公司的发展方向和质量也将与长期目标脱节，集团整体战略目标也将难以实现。

    三、完善企业集团绩效评价指标建设的建议

    （一）以集团战略为导向

    为了实现集团公司的战略目标，首先要明确实现集团公司战略的关键绩效指标（KPI），并制定五年计划和年度分解的关键指标，让各子公司了解怎样走、怎样用自己的努力来保证整个集团同步、战略得到实施。其次，根据集团公司关键绩效考核指标和各子公司不同的战略定位，分解规划和年度关键绩效指标，保证集团公司战略自上而下的实施，促进生产经营子公司对整个集团的活动。发展方向，进而实现集团公司的发展目标。集团公司及子公司关键绩效指标一旦确定，应将评价指标作为考核的重要依据，并保持指标的刚性，确保子公司遵循既定战略，杜绝不当行为损害集团整体利益、追求短期利益的子公司。

    （2）根据子公司差异化设定指标

    集团公司一般对不同子公司有不同的定位。要实现集团公司的长远目标，需要明确集团总部和各子公司的职责和定位，这也需要根据子公司的不同定位进行差异化的绩效考核。指数。例如，市场型子公司需要从提高市场份额的角度制定指标，研发中心需要关注研发成果的数量及其转化，生产型子公司需要从提高市场份额的角度制定标准成本和目标。成本控制。在成本方面，资本运营子公司需要关注资本运营效率以及并购的数量和质量。只有不同子公司根据定位制定不同的指标，集团内部分工明确，才能发挥集团企业的优势，共同推动集团公司高质量可持续发展。

    （三）财务与非财务指标结合情况

    建立以平衡计分卡理论为基础，链接财务、客户、内部流程、学习与成长的综合绩效评价指标体系。具体针对子公司而言，主要包括：财务指标，是子公司发展的关键指标；外部指标，包括客户关系和市场对企业的反映；内部流程，反映企业的管理效率和质量以及子公司核心竞争力的指标；学习和成长，需要体现子公司的研发和创新能力。各子公司要根据自身的定位和发展周期，对四项指标赋予不同的权重。必须抓住影响公司发展的主要指标，不能面面俱到，失去绩效评价指标的重点和指导作用。

    4. 结论

    在企业集团经济规模不断扩大、经营多元化不断深化的背景下，企业集团逐渐形成上下分公司相互影响、相互参股、相互交融的有机体系。为了更好地形成合力、产生合力，推动集团公司战略目标的实现，集团总部要充分发挥集团绩效考核的优势，对子公司实施差异化、系统化、精准化的考核指标设置，对下属企业进行指导和监督。贯彻落实集团公司发展战略和规划，充分发挥集团化经营优势，增强公司市场竞争力，实现集团公司战略目标。