郑东新区优化教育资源配置 打造优质教育集群组建多个集团

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    教育均衡的内涵在于促进和扩大高品质教育资源的分布，以此优化和提升区域教育资源的配置水平，真正满足公众对于优质教育资源不断上升的需求。

    记者得到消息，郑东新区在内部培养和外部引进两方面同时发力，持续改善教育资源的分配，致力于构建一流的教育体系。

    本年度，郑东新区以区内优秀学府作为核心，牵头组织了数所邻近的具有发展潜力的学校以及新建学校，共同构成了集团成员，成功设立了四个紧密协作的教育集团。

    郑东新区外国语学校教育集团由郑东新区外国语学校担任核心学校，同时，郑东新区龙翔小学、郑东新区龙翔初级中学以及郑东新区丰盈路初级中学共同构成了其成员学校。

    郑东新区聚源路小学教育集团由郑东新区聚源路小学担任核心学校，同时吸纳了郑东新区通泰路小学作为其成员单位。

    郑东新区春华学校教育集团由郑东新区春华学校担任核心学校，同时，该集团还包括郑东新区商鼎路第一小学和郑东新区华水小学作为其成员单位。

    郑东新区文苑学校教育集团由郑东新区文苑学校担任核心学校，艺慧街小学则是其重要组成部分。

   

    教育集团采用总校长领导体系，由总校长全面掌管集团事务，并负责对集团内部的人事安排、财务状况、招生计划以及教育教学等关键工作进行统一规划和安排。各分校均设有执行校长，他们受总校长直接领导，负责校区的日常运营和管理。集团内部运作遵循“一个团队、多个校区，集中管理、资源共用、统一评估”的原则。

    郑东新区依托清华大学附属中学、河南省第二实验中学、河南大学附属学校等国内省内知名优质教育资源，进一步发挥郑州市第四十七中学的示范带头和扩散引领作用，采取联合办学的模式，将永丰学校委托给郑州市第四十七高级中学进行管理。在此合作过程中，学校名称变更为郑州市第四十七中学郑东思贤学校。

    教育集团在维持原有学校行政管辖和教职工人事安排的基础上，达成合作办学共识，具体划分各参与方的职责、权益与义务，并让受托学校纳入优质学校的监管体系。优质学校向受托学校输送品牌影响力，派遣管理团队及资深教师，以此帮助受托学校在教育教学及整体办学质量上实现全面提高。

    六项举措：打出集团化办学组合拳

    集团化办学不仅需确立清晰的思路和模式，更需采取具体措施并确保实施保障，以确保既定目标得以实现，让美好愿景变为现实。

    记者观察到，为此，郑东新区采取了一系列措施，通过六项具体行动，旨在提升集团化办学的质量与效率，并扩大其覆盖范围和提升层次。

    首先，致力于打造“共生式”的集团文化，推动共同进步。教育集团们以“共商共识、共建共享、共进共融”为原则，展开紧密合作。通过此举，集团内部优质教育资源得以广泛辐射和深度整合，不断缩小牵头学校与成员学校在办学条件、管理水平、师资队伍、教学质量等方面的差距，有力地解决了优质教育资源分布不均、供给不足的问题。打造一个开放且高效的集团化管理架构，推动集团在课程开发、师资队伍建设、教育管理运作、以及考核评估等多个领域实现深度融合，从而达成管理协同、文化共同培育、资源共同利用、质量共同提升、发展成果共享的目标。

   

    第二，构建“赋能型”管理模式，以激发学校发展的生机。依照法律规定，增加教育集团在人事、事务、财务和内部管理方面的权限，并推动其设立现代化的学校管理体系。确保教育集团拥有办学自主权，将提名校长、设置内部机构、使用办学经费、分配绩效奖金、开设特色课程等权力下放至学校，从而实现责任与权力的有机结合，进一步激发教育集团的教育活力。对学校考核评价体系进行规范化，降低行政部门的过多干预，从而帮助校长和教师摆脱那些与教育教学无关的额外压力，使校长能够更加专注于学校的管理，教师则能集中精力从事教学工作。

    第三，致力于构建“内涵式”的发展模式，共同享用高品质的资源。我们着手建立集团化的课程体系，致力于开发、共享以及配送高质量的课程资源，旨在为学生提供更加丰富和有价值的学术内容。同时，我们关注学生的全面发展核心素养，不断推动课堂教学的改革，力求提升教育教学的整体质量。构建课堂教学协同研究体系，集团校在制定教学计划、执行教学规范管理、举办教研活动以及进行教学质量评估等环节上保持协调统一，共同推进。以优秀的文化作为集团发展的引领，深入挖掘地域特色、传统特色和红色文化底蕴，强调“一校一特色”，打造一个包容多元的集团文化。

    四是致力于探索“贯通式”的教育培养体系，并推行相应的衔接课程。我们倡导教育集团打破不同学段之间的界限，进行贯通式培养和集团内直升等改革试验。通过精心规划并实施小学与初中之间的衔接课程和教学活动，我们旨在探索一种小学与初中无缝衔接的教育模式，确保学段间的平稳过渡和顺利对接。在招生方面，教育集团必须严格遵守招生政策的规定，招生计划、招生区域以及招生方式均由教育行政部门负责确定。若条件适宜，对于满足直升入学资格的小学应届生，可在遵循招生规定的基础上，考虑让其直接进入集团所属的初中就读。

    五是实施“首站式”教师培养计划，促进教师轮岗交流。构建集团内部的人才储备与交流体系，尝试在牵头学校对新入职教师进行1至2年的“首站式”培养，借助轮岗、流动教学、兼职授课等途径，促进集团内教师及管理人员的有序流动。同时，研究在集团内部统一职称评定流程，使职称评定更倾向于那些在校际间任职、兼职授课、指导工作的干部和教师。充分运用优秀教师的示范带动力量，构建大型教研团队、大型课题研究团队、知名教师工作室以及知名班主任工作室等多样化平台，广泛开展教育教学的深入研究。

    六是设立“层级递进”的奖励机制，以激发责任担当。通过“奖励代替补贴”的形式，对在办学方面表现优异的教育集团给予奖励，这些资金主要被用于集团内部干部教师的培训、课程研发、教学质量监控、校园文化建设以及聘请专家等活动。同时，尝试实施教育集团总校长岗位的绩效工资制度，以此推动校长的责任担当，并构建出有利于教育家办学激励机制和政策导向的体系。依据企业规模及教育机构的业绩评估成绩，我们制定了分阶段的奖励计划，对于在年度考核中成绩优异的教育集团，将分别授予100万元、50万元以及30万元不等的资金奖励。

    郑东新区正从“一枝独秀”迈向“满园春色”，从“单兵作战”转向“抱团共赢”，全面按下集团化办学的“加速键”。它已驶入教育高质量发展的“快车道”，在这片教育沃土上，一个充满活力、质量更高、格局更大的教育版图正缓缓铺展。