建筑网带你了解项目管理核心要素及相关知识体系

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    以下内容由建筑网提供，涉及项目管理关键要素，可供大家参考学习。

    从事项目管理多年，始终坚信一点，要想将IT项目管理做到位极为不易，我们只能设定一个改进的方针，并持之以恒地朝着这个方针不懈努力。在知识体系方面，我们已对PMBOK进行了深入的研究和阐述，同时，对于组织层面的项目管理成熟度，我们亦能参考OPM3模型。此外，在IT项目管理领域，我们还可以借鉴CMMI成熟度模型以及软件工程成熟度标准。工作分解结构、甘特图表、核心路径、关键链法、资源均衡管理、挣值分析、成本核算、品质控制、风险评估、项目规划、成本估算、审查评估、团队协作、模板设计、操作方法、应用工具、技术手段、管理流程等。

    项目管理领域涉及的学习内容繁多，若想系统掌握并非轻而易举，因此当前面临的问题是如何着手进行项目管理。我们需要明确项目管理的最小工具集应包括哪些内容，对于小型项目团队而言，项目管理的核心要素究竟是什么，项目经理又应关注哪些关键点？

    在项目管理中，无论如何都离不开人、工具、技术以及流程这三大要素。这三者构成了项目管理的核心，正如《最后期限》一书中所深刻阐述的：挑选合适的人才，合理分配任务，并通过团队建设激发他们的工作热情。即便项目管理知识体系结构复杂，项目经理所执行的所有任务，其核心目的依旧是为以下三个关键点服务。

    1.人的问题始终是项目管理和项目经理面对的核心问题

    尽管CMMI过程成熟度模型侧重于流程而相对削弱了人的角色，然而在软件开发领域，我们必须坚持认为人的地位始终是最重要的，尤其是那些具备软件开发能力的人才。从团队组建初期的人员挑选与招募，到后续的培训、任务分配与规划、培训、沟通以及与上下游的协作，再到团队建设与流程管理，这一切都紧密关联着团队成员。若团队成员的技艺未能达标，缺乏工作热情，即便项目经理制定出再完美的项目规划，也不过是空中楼阁。因此，在处理人员问题时，项目经理需从以下几个方面进行深入审视和细致核查，这些问题虽不涉及任何公式或模型，却能充分展示出你对团队成员的关心程度。

    明确掌握所需成员所需具备的素质和技能，且乐意投入充足的时间进行人员选拔。

    b.我们更重视成员的学习能力，而非他们现有的知识储备；在知识方面，我们更看重基础知识，而非应用知识。

    c.愿意为招募到高手付出成倍的薪水。

    是否已经建立了帮助新成员迅速融入项目的具体方法和流程指南？

    针对成员所提出的问题，通过讨论和评审环节，我们得以全面了解成员们的知识储备和技能水平。

    f.能够有针对性的开展培训，避免成员犯相同的错误。

    能够充分考虑到项目成员各自的长处与不足，以及他们的个性特点，合理地分配和调度工作任务。

    在分配任务时，需获取成员对时间与质量的承诺，同时设定明确的任务完成验收准则。

   

    i.有团队的工作纪律和开发规范，并带头严格执行。

    是否持续对成员进行积极性的培养，让他们坚守承诺，并且高度重视工作质量。

    k.告诉团队成员他们的弱项，帮助他们制定改进计划。

    不仅传达了团队成员需要执行的任务内容，更详细说明了执行这些任务的具体方式和背后的原因。

    在PMBOK知识体系中，某些内容或问题可能并未被涉及，然而，这些问题却不容忽视，值得我们的关注。软件项目经理应当认识到，其在软件团队中所扮演的角色，更多的是扮演引导者和指导者的角色，而非仅仅是管理者。《敏捷软件开发》反复强调，软件开发本质上是团队协作的游戏，它要求一个团队共同认同并遵循游戏规则，以实现既定的目标。在此过程中，项目经理的关键职责在于确保每位成员都认识到，这是一个集体参与的游戏，只有通过团结协作和不懈努力，才能最终实现目标。

    2.不必在意公式和模型，但是要形成一些方法，采用一些工具

    PMBOK的九大知识体系为我们提供了对项目管理的全面理解，这些体系内容丰富，但在实际项目管理过程中，我们并非都会遇到这些知识以及对应的方法、工具和技术。有时，我们可能会将PMBOK所强调的多个步骤合并为一个，亦或是我们在采用某种方法时，并未意识到它源自某个理论体系。

    项目经理在项目管理领域，最关键的因素依旧是一种综合意识，这涵盖了明确的目标感、系统性的思考方式、均衡的把握以及风险感知。若在长期的项目管理实践中未能塑造出这样的意识，那么虽然你可能在进行管理工作，但并不能称之为真正的项目管理。纵然你可能对关键路径的计算方法或挣值管理的应用不够熟悉，但上述提到的三种意识是不可或缺的。在此基础上，我们针对方法、工具以及技术领域，提炼出的关键问题和基本要素包括：

    项目启动之初，我们将精心编制一份详尽的计划，即便面临变化，也不会因此而忽视计划的重要性。

    b.为了明确范围，进度可控和人员技能匹配知道需要分解项目。

    c.在项目没有开始前已经启动各种培训，学习和预研工作。

    该任务设定了清晰的成果产出与审核规范，并且自项目启动之初便激发了全体成员的紧迫感。

    若旧计划出现较大偏差，应立即制定新的计划和目标，而非无限制地拖延。

    f.意识到项目目标不仅仅是进度，也更加关注成本和质量目标。

    g.当团队绩效出现问题的时候，能够一起分析根源并进行改进。

   

    h.知道把自己工作重心转移到团队建设，流程规范和沟通上。

    不局限于单纯的管理工作，持续在软件工程技术领域及行业业务领域深化和丰富自身的积累。

    3.过程很重要，但是一定不能笨拙和僵化

    软件的生命周期模型、变更与配置管理、开发模式等，均涉及流程的讨论。无论是遵循CMMI标准还是采用敏捷开发，都离不开相应的流程作为支撑。在处理流程时，我们尤为重视的一点是避免僵化。通常，我们希望在流程固化后再进行优化，然而，实际情况往往是后续失去了改进的动力和热情，导致人们变得麻木不仁，流程本身也失去了其应有的价值。

    项目实施过程中的核心价值依旧在于服务于项目本身，其根本目标在于确保项目团队成员均能遵循明确的规范行事。在软件开发领域，严谨的纪律和规范是不可或缺的；即便是强调个人贡献的敏捷开发模式，亦不例外，它同样重视纪律的必要性。在软件项目管理中，我们尤其需要关注的是：

    a.已经在项目和团队中形成了相应的开发规范并严格执行。

    b.形成了需求评审和代码的流程和规则，并知道如何进行。

    一旦用户提出需求变更，便已建立起一套流程，用以进行相应的影响分析。

    源代码与文档构成项目的核心资产，它们目前已接受了集中化的存档与管控。

    e.在项目中形成了问题分析解决和上报的机制。

    周例会、工作总结与报告、团队会议等活动，均已建立起相应的规范并得到严格执行。

    g.团队中的每个人都知道自己该干什么不该干什么。

    测试中发现的缺陷及用户报告的故障，已建立起相应的处理流程和应对机制。

    i.对于软件产品的发布和部署已经形成相应的规则和流程。