基于互联网的创业，联网创业的表现形式有，基于互联网+的创业方案

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    分销和流量时代已然过去，若试图借助流量成为C端入口，必定会走向绝路；要从头构建全新的线下产品与服务体系，始终存在机会，然而这需要优质本地资源的支持。

    前几天出现了一篇文章，该文章着重谈论了携程占据主导地位，声称旅游行业呈现出一片惨状，这确实说出了许多创业公司以及投资人所面临的状况。然而，这种状况与旅游消费者毫无关联，实际上（泛）旅游消费一直处于快速增长的态势（在此处加上“泛”字，用以表明与传统旅行社、OTA业务存在差别），这能说明什么呢？

    重述一遍问题：中国旅游行业中，基本上所有大中型OTA（平台）都处于亏损状态，大量旅行社面临巨大行业冲击，经营困难，大量旅游创业公司在获得巨额或不菲投资后，同样面临破产清算命运，几乎看不到未来出路。整个旅游行业正处于飞速发展的状态，这样的局面仅仅能够表明，当下的业务模式存在着巨大问题，所以必须进行格局性的调整 。

    迷局

    为了让整个问题更加清晰，需要先分析一下行业格局。

    中国民营旅游行业发展至今，已有快30年时间，简单归纳起来，其经历了2个阶段：

    在1.0阶段，出现了大量成功的民营旅行社，从本质上来说，这些民营旅行社从事的是分销业务。

    在2.0阶段，行业龙头是携程，这毫无疑问，当下它一家独大，作为互联网（OTA）公司，已成为巨大流量入口，在酒店机票领域占据绝对优势，在休闲度假领域，途牛正与之针锋相对地竞争，不过从目前财力和市场数字看，预计结果很快会出来 。

    其它OTA大头，基本不用再看了。其基本模式差别不大，狠抓C端用户，使其成为流量入口，然后代理或分销各种旅游产品，成为渠道商，利用流量优势和巨额流量成本，碾压没有流量的各种竞争对手。

    从几个单项产品来看，巨头们目前面临的挑战不小，中国的航空公司开始回收销售渠道，打算自己来做，高铁其实一直就有自己做的想法，酒店体系开始进行各种结盟，期望能与携程等OTA平台抗衡，小交通领域有众多公司存在，且已获得大量投入，吃喝玩乐领域的新美大竞争必定激烈。

    在休闲度假领域，同样面临大量问题，存在着大量的博弈游戏。

    平台老是想着凭借流量优势去瓜分产品供应商的利益，产品供应商在尚未构建起优质产品体系的时候，就有可能被低价的市场给扼杀了。

    现在客人出游，很多时候不只是需要机票、酒店、门票、包车等各种单品的自由组合，还需要更多深度体验，于是大量拿到 VC 投资的创业公司诞生了，它们试图从这个迷局中突围而出，涉及周边、亲子、境外、海岛等各种主题，从抓产品设计和体验开始，一路做到面向 C 端的销售，四处搏杀，各种补贴 。当资金耗完，基本也就是关门的时候。

    他们做错了吗？错在了哪里？

    机会

    这些数字来源于一位投资行业的朋友，从另一个侧面反映了现实情况，中国西部5省有很多地域性旅行社，也就是地接社，或者称为服务产品供应商，它们在最近2年发展速度不错，不过规模普遍偏小。

    这恰好表明了问题的本质，旅游行业的收益增长点既不在尚处分销1.0时代的旅行社，也不在处于流量2.0时代的OTA，该行业正面临一场重大调整，需要重新构建行业的生态，我们暂且将其称作3.0全域生态的时代。

    不论哪家OTA获得了流量入口，都会必然地向上游供应链挤压利润。随着互联网直销成本降低，随着移动互联入口分散化，随着社群电商逐渐成熟，服务商必然倾向于不让OTA一家独占优势，并且努力避免对OTA产生流量依赖。

    也就是说，分销和流量时代已然过去，试图借助流量成为C端入口必定走向绝路。重新打造全新的线下产品与服务体系，始终存在机会，不过这需要优质本地资源的支持。服务于众多线下体系，助力它们快速转型互联网，从以往的对立角色转变为合作生态，提升整个供应链的效率，其中应该蕴藏着巨大商机。

    我们来观察2个真实的案例，探究商家们怎样思考这个涵盖全域、具备生态特性的时代 。

    案例1：大理的民宿客栈

    笔者去年年底曾在大理逗留过一回，偶然于携程上挑选了一家位于洱海边的客栈，与热情好客的老板在晚上一起喝茶，不经意间进行了一次深入的交流。

    老板先询问我是如何找到他的客栈的，我回应称，在携程上打开大理的酒店，挑选了靠近机场的区域，接着依据点评分进行排序，他家店以4.7分位居第二。第一名的客栈，因点评里出现了我较为敏感的情况，即热水温度不稳定、忽冷忽热，所以我选择了他家。老板听后十分高兴，随后我们开始喝茶聊天 。

    期间，他说了一件事，这件事让他很困惑和痛苦，他说，携程的打分排名对他太重要了，目前这几乎成了唯一的客人入口，这唯一代表着危机，而且是巨大的危机，他一直都在思考，想如何可以避开这个唯一性的入口，建立起自己的口碑体系。他身处洱海生态公园附近，已租下不少房间，规模逐渐扩大，每天都在培训员工，教导他们怎样与客人进行良好沟通，助力客人避免在大理旅游时遭遇各种被宰情况。

    手段包括在前台提供大理周边游的各种线路说明，提供包车师傅电话，推荐土特产商家，推荐特色旅游购物店等。这些商家信息都是经过他精心考察和确认的，必须可信，一旦出现问题马上替换。

    我于是很高兴地告知他，能够帮他设计并建立这套口碑体系，最终在前台呈现为一个二维码就行。客人扫描这个二维码，马上就能打开他的客栈微店体系，在该体系里，除了可以进行点评、订房外，周边游、美食、土特产购物、包车等服务也应有尽有。如此一来，店员只需告知住店客人：扫描二维码，接着帮忙分享到朋友圈，就能获取优惠 。如此持续坚持，携程所导入的客人，都将会留存于他的微店体系之中，并且随着客人进行口碑传播，便有可能带来更多并非依赖携程的流量。

    案例2：成都的户外俱乐部联盟

    成都的户外堪称中国一绝，从成都出发，不到半天就能抵达四姑娘山、贡嘎山，再多花些时间，可游玩的地方就更多了，像新都桥、稻城亚丁、年保玉则、党龄等地。于是，成都及周边涌现出众多户外俱乐部，几百上千家层出不穷。

    所有户外俱乐部历经多年发展，都形成了自身的圈子，拥有了口碑客户群，同时也遭遇了诸多难点问题，比如同质化产品，创新成果很快就会被抄袭，还有难以上规模，难以获取优质资源，以及需要更高效的营销等 。

    任何单一俱乐部想要突出重围，实现规模扩大，这几乎是极其困难的；所以很自然地，不少俱乐部想到了联合起来，互相支持，借助联盟体系，进行专业分工，彼此相互合作，开展集中采购，实现收益分享；而支撑这样一个联盟体系运作的，必定是一套包含完整机制的线上系统；并且这套运行系统的完成，肯定不是单一俱乐部能够做到的。

    联盟体系借助开展公益活动以及举办各种户外赛事，沉淀并凝聚更多客户，进而形成自身的传播体系，如此才有机会创新更多产品，销售更多特色产品。就长期来看，他们的产品会去携程吗？答案显然很明确：不会！因为一旦进入携程就失去特色了，会被淹没，并且居高不下的成本天然就构成阻碍 。

    我们分析一下这2个案例的共同点：

    大量的线下产品，还有个性化产品，特别是基于区域性地理位置的，怎样高效地呈现到线上，并且形成交易？目前的OTA平台显然解决不了这个问题。

    各类商家都在尝试突破携程这类OTA平台设置的流量陷阱，着手构建自身的直销平台，为增添自身特色产品及内容，进而开始组建各种部落与联盟。

    想要进入这个运作体系的人，必须尊重一定的生态规则，这些规则包括互利互惠，包括多中心化（去中心化），包括相互引流，还包括实现供应链协作。单一入口的流量思维，必然会导致双输。

    问题和挑战

    现在问题出现了：讲了这么多内容，能否进行简单的归纳总结，究竟是改变了哪些方面，才会拥有赢得未来的机会？

    在1.0的分销时代，线下机构作为旅游产品服务商是无名的，发展也受限；在2.0的流量时代，同样如此。大的机构是抓住了客源的旅行社和OTA平台，这是一种失衡的关系。服务机构确实需要小而美，然而大量小而美服务商若不能形成联盟部落体系，就永远受制于人。当初旅行社能借助门店加盟模式，实现对客源地游客的销售覆盖，那么如今为何不能通过联盟和部落的形式，达成对目的地的产品覆盖与升级呢？我们前往国外诸多地区自助游时，每到一处目的地，都会去参观当地的游客服务中心，获取当地各类特色项目资料，此模式天然契合人性。

    在城市里，当我们有需求时，喜欢打开大众点评，查看周边有什么好吃好玩的，这很适合短时间的单品项目。对于休闲度假来说，合理安排时间和项目，会极大改善旅游体验。而目前存在的大问题是供需产品错配，线上系统和利益模式严重滞后，影响了线下产品的升级与推广。

    怎样高效地将线下产品重新组织到线上，怎样快速完成产品展示、个性化以及交易支付？这个看似简单的问题，在实践过程中难度极大，例如各种玩家一直都在感慨，线上产品展示有误，完全缺失了线下体验的那种炫酷感。

    怎样才能使这个产品上线的过程持续下去？又如何让其更新迭代的过程也持续下去呢？许多OTA采用简单的扫街方式来汇聚各类周边游，它们做的仍是渠道商所做的事，肯定没有构建起持续的利益格局。

    如何对线下产品进行升级？如何对线上产品进行升级？目的地有很多人不懂互联网，这可能是因为地理位置的缘故，他们也跟不上旅游服务的发展潮流。线上产品的设计与升级，需要付出巨大努力才有可能完成。线下产品的设计与升级，同样需要付出巨大努力才有可能完成。

    产品供应商怎样获取自身的竞争优势呢？以往直至现在，占据强势地位的皆是渠道商，皆是掌控客源的OTA 。然而从游客消费的统计情况来看，这种模式已严重滞后，根本无法跟上需求的发展步伐。大量的线下业务，大量的目的地消费，都避开了OTA这个渠道，直接与产品供应商开展了业务 。OTA售卖的景区门票，只占景区消费的极小部分，那更多开放式、无门票的全域旅游景区情况如何呢，全域旅游项目是典型的蚂蚁雄兵模式，支撑该模式运作，需要全新的系统和生态。

    某航空公司市场部负责人讲了一段话，这段话很有代表性，航空公司近期的渠道平衡策略，是为自身的电子商务赢得时间，其渠道规范治理，也是为自身的电子服务赢得时间，在一个外部分销环境下，渠道进行对赌，还以保险精算模式肆意篡改航空公司运价，在这样的环境下，航空公司的电商根本无从谈起 。没有互联网基因的航空公司若要进步，销售手段就得更新，客户体验需完善，还要有自己的平台，这就需要整合内部资源，而互联网思维提供了一个未来的方向。同样，OTA 也要价值回归，若 OTA 仍是互联网渠道，那互联网渠道的价值是什么呢？不就是增强信息对称，减少交易环节，降低交易成本吗？客户、OTA、航空公司属于一个生态共同体，并非处于对立或矛盾状态。谁都不应妄图投机取巧，不应坑蒙拐骗以牟取暴利，而应切实秉持互为创造价值的心态。

    新的旅游生态，需要新的人来共同打造，来吧，大家一起努力！

    作者简介：

    魏建是酷鸟的创始人兼CEO，他是一名毕业于中国科大的理工男，从事ERP行业将近20年。