美团网大同团购，大同有美团优选吗，大同美团客服电话人工服务

hwyzw

    领导者表示，自己做事情时会拉开架势，从基本功着手，一步一步向上发展。倘若在节奏感方面存在差异，即便进行了合作，也可能会产生诸多冲突。

    来源：新商业思想库「ID： 」

    投稿/培训/合作 | （微信）

    分享 ｜ 领导者养成笔记「ID： 」

    2000年，干嘉伟从中石油离职来到阿里巴巴，他的工号是67 ，他从一线业务员开始做起，先后担任过网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等职务。在王兴6次登门拜访后，原本作为投资方调查人的干嘉伟最终于2011年11月16日加入美团。王兴能打动干嘉伟来美团的根本原因是对团购本质有着精准的理解。

    如果说王兴善于运用线上及互联网的运作方式，那么干嘉伟的加入，对美团而言，就填补了最后的不足。本文是美团网COO干嘉伟（江湖人称：阿甘）讲述他在美团的管理体会。

    移动互联网跟PC互联网时代截然不同。

    在移动互联网浪潮当中，公司于传统领域积累得越深，与互联网结合得越快，便越具备能力与客户建立良好关系并展开互动。对于他们而言，移动互联网并非是一种颠覆，而是一次升级。

    美团是其中的一个典范，它凭借强大的地推团队，凭借对商家关系的掌控，在本地生活服务领域成为佼佼者，而在这当中，曾在阿里工作、后来到美团担任COO的甘嘉伟功不可没。

    如何管理庞大的地推团队?阿甘在管理方面又有哪些心得?

    以下为美团COO甘嘉伟口述：

    当时来美团时我着实很犹豫，压力也极大，阿里同样出色，团购行业又十分不景气。真正触动我的是在2011年9月于杭州，他们举办了一场区域交流会，当时恰好王兴找我交谈，我便说去看一看，抵达那里后，感觉与十年前的阿里极为相像。

    你会察觉到这群人的做事方式，他们的基本价值观与你极为契合。当你在一旁观看时，会萌生出一种冲动，想要加入其中，将你十多年的经验分享给他们，这是一种源于自我实现的冲动。

    最后做决定时，我和老婆进行了讨论，我太太表示她尊重我、支持我，之后我自言自语，心想如果不去，几年后会不会后悔，想来想去，我觉得肯定会后悔，即便事情不成，我也能把自己的一些经验和认识展现出来。

    我选择美团有一个比较重要的原因，美团这个团队在大团队管理方面不算出色，不过这个公司自身的基因很健康，其管理较为粗放，然而基本的架构是具备的。

    坦白讲，我关注这家公司，只关注两点。第一点是，这个行业是否有前景。第二点是，这个公司的核心管理团队做这件事情的动机和心态，是不是我认可的。只要这两点满足了就行。

    我在阿里的时候管理过人数多达7000多人的团队，所以不管线下团队有几千人，还是有其他情况，哪怕存在再多问题，我都觉得没什么大不了的。换句话说，正是因为有问题，他才会来找我。要是他没有那么多问题，又何必来找我呢？

    当时吴波来找过我，我是拉手网创始人，猎头也多次来挖我，就我个人而言，我从不认为自己是个运气极佳的人，我从不相信能突然遇到一个机会，然后不付出努力就有所收获 。

    我依旧坚信，要勤勤恳恳。要凭借努力、依靠实力，将一件事情做得越来越好。像那种声称赶紧弄一下，接着很快就上市的做法，我不评判其好坏。至少我觉得这并非我的行事风格。

    我做事情时会拉开架势，从基本功着手，一步一步向上推进。要是节奏感存在差异，即便进行了合作，也可能会产生诸多冲突。

    在美团的这几年，首先我积累了诸多经验，另一方面我觉得学到的东西也不少。以前在阿里时，很多事情水到渠成，而进入美团时，团购市场几乎处于最低潮。在美团发展的这几年，环境有了极大变化，挑战增多，会碰到许多之前未曾遇到的情况，进而思考、学习并成长 。我觉得学到的、吸收到的东西一点不少于吐出去的东西。

    01

    业务和管理两手抓

    整个团购行业发展得极为迅速，由于基础薄弱，故而会呈现出爆炸性的快速增长态势。

    本地生活（服务）有非标准化的特性，这使得它无法像淘宝那样，借助让商家或小卖家自行入驻，采用类似UGC的模式来发展。这些商家的IT互联网能力与意识较为薄弱，因而它需要一个庞大的线下团队，也就是地推团队。

    在地推方面，无非是对管理要求进行考验。考量一名管理人员时，主要从两个方面考量：一方面是业务能力，另一方面是管理能力。

    从业务层面来讲，整个业务发展极为迅速，因此需要有标准化的建模。这如同部队一般，起初揭竿而起时，起义过程中大家胡乱打斗，比拼谁的力气大。然而若要成为正规军，就如同出操那样，必须练习刺杀，就连一个基本动作都要反复操练多次。

    我来到美团后，在业务技能方面，先做了标准化分析，接着建立了模型。我们追求结果，然而只有管理好过程才能获得结果。只有做好A、B、C、D，才能得到E。管理过程就是拆分出A、B、C、D，随后告知大家如何做好这几项以获得结果。这个叫做标准作业流程(SOP)。

    这个在工业企业里面，已经是做的不能再熟了。

    但在另一方面，庞大的线下团队对管理的要求极高。人跟机器存在一个最大差别，人有情绪、有思想，而机器只要编好程序，就会按规定运作。把SOP应用于不同的人时，会产生不同结果，有时甚至是反向结果。

    这个时候，你要跟团队说明什么是管理，管理包含哪些目标，运营管理有哪些基本动作，还有管理的一些SOP等内容。在某种程度上，你可以将业务与管理比作土壤和土壤上种植的植物。只有这片土壤是优质的、良性的，再加上正确的业务策略，才能收获好的成果，二者缺一不可。

    你团队态度积极且正面，然而业务方面缺乏方法策略，难以取得成功。这好比土八路，即便再英勇无畏，可要是没有经过训练，贸然冲上去也会失败。但倘若训练完备、装备精良，要是环境条件不佳，同样无法收获理想成果。

    所以我觉得我来到美团之后，主要从业务和团队管理这两个方面入手，依据业务特点，总结出这些标准管理流程，接着通过合适的管理手段持续强化并运营，使这两环配合得愈发默契，运转得越来越快。

    业务策略并不复杂，无非是要抓住拜访量。首先要抓住拜访量，接着再去抓有效拜访量，先保证有数量，之后才有质量，在抓住拜访量后，进而去抓拜访质量。

    我们设有一个销售质量奖，身为销售，要去到客户那里，不能是骗子，不能只靠一张嘴就满嘴胡说，而要有理有据地与客户交流。怎样才能让客户听清楚并信任自己呢？我们每天早上会拿出半小时开晨会，晚上再把大家召集回来，将一天遇到的问题逐一与主管经理沟通，以此解决第二天的问题。很多公司都在做这些东西，只是做出来的质量存在差异，坚持的程度也存在差异。

    我时常跟团队说，在这个世界上，做同一件事、同样一份工作的人众多，做法也相差无几，然而真正的行家却寥寥无几。那什么是真正的行家呢？首先，这个人得具备很强的探索真相的能力与意愿，也就是我们所说的打破沙锅问到底。有不少人就如同做题目，只要抄了会做就行，不愿去探究为何要这样做，所以这与个人的特点或能力相关。另外，还得提到他这样做曾取得过成功，并且他不这样做也曾遭遇过失败。所以，先天条件和后天经历都要有相应证据，你才会有机会成为一个真正的行家，不然就只能人云亦云了。

    吹牛这件事，人人都能做到，从东边听些话，再从西边听些话。然而真正的行家，就算碰到再大的困难，哪怕遭遇再多的反对意见，依然觉得必须这么做。

    就是我刚才提到的抓拜访量之类的事情，大家都清楚，然而很多人做不好，原因是什么呢？因为这并非他们的信仰，当他们遇到一些困难时，就会选择避开 。

   

    比如说我打电话效果挺好，而且速度更快，要是跑上门老板却不在，就会白跑一趟，有这时间打电话不是更好吗？很多时候，若对方不是真正的行家，就会被迷惑，进而走形。这意味着我知道的和我真正懂的有很大差别。

    02

    管理的四个层次

    不同公司的地推团队之间或许存在流派的说法。但实际上，即便在同一家公司，由不同的管理人员进行管理，也会或多或少带有其个人的一些风格与特质。从深层次来看，我觉得大道是相通的。

    因为只要是管理，必然会涉及到人，涉及人对人的一些诉求、一些想法，要碰到的问题都是相似的。我觉得，管理划分出了很清晰的几个等级，在好坏方面存在区分。

    所有的管理我基本上把它分成四个层次：

    第一个层次，是最原始的管理，这差不多等同于没有管理，或者说是自发的一些管理。

    从整个市场来看，中国企业的经营管理水平相对较低，坦白说，在计划经济时期，实际上不存在所谓的管理，真正引入西方现代企业管理是在改革开放之后，至今大约三十来年 。

    所以说，我认为大多数企业处于第一层次，这是一种本能的管理，也是一种自发的管理。

    第二个层次，引入了较为科学的管理方法，这属于现代企业管理。

    比如说KPI目标管理、绩效考评等。在我看来，大多数我们听到的内容，甚至世界500强在中国的分支机构的管理，实际上仍处于这个层级。与那些民营老板、国营企业相比，可能会更关注目标、结果、数字，赏罚也更分明一些。

    第三个层次，引入了比较好的、比较完善的过程管理。

    我认为第三层次，是能够很好地对业务逻辑进行分解梳理，接着借助管理系统把各个关键的过程指标抓取起来，凭借对过程的管控达成对结果的可控 。

    因为只有过程是可以追求的，结果是没法追求的。

    第四个层次，就是我在美团时常提到的，培养人这一说法，或者也可以叫做借假修真 。

    什么是假?

    我们所说的结果，我们所说的过程指标，这些数字在某种程度上都是虚假的。

    那什么是真?

    人才和组织的发展提升，才是真。

    再高明的管理人员跑到第三层次，能做的是什么?

    这就如同我为他安装一个传感器，对他做的每件事进行监控，对他经历的每个过程予以监控，由我获取结果，故而它更多的仍是传统的课程式管理。

    但是真正有效能的管理是什么?

    是你将下级转变为你自己，使其能够自发自愿地去做，这才是真正具备效能的管理。

    也就是说，过程指标和结果指标是一种手段，其目的是借助这些手段，使不靠谱的人变得靠谱，让他成为自己，进而去培养、去复制自己 。

    这样的话，你培养出来的是一个有血有肉的人，这个人会自主自发地把这件事情做好，而不只是因为你的管理细致。好的管理人员是什么样的呢？是他离开之后，这家公司或者这块业务仍能健康发展。

    从表面看，看不出有什么差别，大家在管理方面都做着相同的事，都在查看指标，都在关注数据，然而实际上，我们的出发点并不一样，指导思想也存在差异。

    等到了那个时候，你要做的其实就两件事情：

    第一件是招募和训练下属。

    我常跟大家打比方说，管理一家公司与管理一个国家，本质上并无不同，对于国家来说，重点在于教育，而对于企业来讲，关键是招募和训练员工，并给予他们充分的训练 。

    第二个是顶层设计，或者叫制度设计。

    这个制度呈现出良币驱逐劣币的情况，能让那些有能力的人得到他们应得的一切，也能让那些有意愿的人得到他们应得的一切，还能鼓励大家都去努力 。

    你知道在某种程度上美国发达的原因是什么吗？它拥有全球最好的教育体系，还有奖学金制度等。所谓的美国梦是真实存在的，因为它具备这样的机制，能够激励你去努力、去上进，而且因为这样做是有回报的 。

    在这个社会中，要是进行了制度设计，使得人们觉得尽管做好事会辛苦一些，回报来得慢一些，然而却是能够预期的，那么会有不少人依旧会选择向善并去做好事，是不是这样呢？

    什么是人性?

    大家都期望生活轻松，收入丰厚，且拥有自由，故而人性并无好坏之分。我们从事管理工作，需依据人性的特性，设计出优良的制度，使你所期望的行为持续出现，让你认可的那类人获取他应得的全部，甚至得到超出其想象的更多，如此一来大家都会朝着这个方向奋进，这样你的管理才会愈发自发自愿。

    我这点认识是在阿里认识的，阿里毫无疑问已经达到了第四层次。

    总的来说，阿里的这套管理颇为成功。我在阿里工作的这十几年间，从一线销售逐步晋升。确实看到这样抓管理后产生了成效，即把其他人远远地甩在了后面。

    对我来说，从第三层次到第四层次是一次巨大的蜕变，用练武人的话讲，就如同打通了任督二脉。

    “借假修真”这四个字是马云告诉我的，时间大概是2008年下半年的11月、12月，那时我在广东负责阿里的广东大区，马云去广东深圳出差，之后在马可波罗酒店外面我们一起吃了顿晚饭。

   

    那时候我们的级别比他差很多，只是聊了一下。在这之前，我一直在第三层次拼命努力工作，也取得了一些成绩。但那天晚上听他讲了借假修真、培养人的观点后，我突然恍然大悟。

    其实这种说法之前也曾听闻，然而直至那天才算真正领悟。原因在于你采用了第三层次的管理方式，尽管投入了极大的热情，却已然察觉到存在天花板，在这个时候就需要他人来对你进行点拨 。

    那时候团队已经极度疲惫，他们觉得老板极为敬业，然而跟着老板做事，却感觉压力巨大，并不快活。老板拼命工作，团队成员也拼命工作，可或许并未达到老板期望的高度，又或者实际上老板投入与产出到后来已大幅减少 。

    按照第三层面进行管理，这样做最多只能算是一种物理变化，只有当到第四层面去实施管理时，才存在产生化学变化的可能性。

    物理变化是物质不变、能量守恒，力气花得多就会疲劳，多花一小时就多一小时的疲劳，只有真正塑造改变一个人，才可能让整个团队有变化，才可能让他们相互冲撞激荡、相互激励、相互鼓励，才可能产生化学反应，甚至像链式反应核爆炸。

    就像我们有时候说，一个母亲在车祸发生时，孩子可能被压住了，她一个人把一辆小车抬了起来，才有可能出现那样的事情。不然的话，充其量只是一个物理变化，还会让大家都很累。

    如果你善于培养团队，你就会发现后劲很足。因为它不是依靠服用兴奋剂或高压手段取得的结果，而是源自内部，或是修炼内力之后达成的 。

    03

    激发团队的理想主义色彩

    美团这个团队有着健康的基因，我个人秉持阿里公平、公正、开放的管理理念，虽说在具体实施过程中我犯过错误，也肯定犯过，不过在价值观方面大家较为契合，信任关系良好，所做之事也算自己擅长的领域，故而大方向上并无大问题。

    管理其实质而言，信任十分关键，它是我所提及的土壤里极为重要的一个环节 。

    怎么建立信任?

    首先你自身要在这个行业极为精通，成为专家，这是大前提，不然即便你有再多光环，也不会有人相信你；其次，你要借助恰当的方式，与周围环境、团队展开大量的交互以及信息交流，因为所有事情都不是你独自完成，而是要通过他人，所以你必须进行交互交流。

    一个管理人员要怎么做，才能快速让周边的人感受到自己真实的一面，这在某种程度上，是管理的基本要求，也是领导力的一种体现。

    当然也会借助一些必要的方式，比如走访城市、进行面对面交流等。在北京，我们每周都开展一期培训，我都会抽出两到三个小时与大家碰面，不设定任何主题，大家可随意举手提出任何问题，我不一定会道出所有真相，但我所说的必定是真实的，不会欺骗你。

    你属于何种风格的人，就会任用何种风格的人，实际上用人是极为重要的政治，你挑选了这类风格的人，便决定了其下属一群人的风格如何。

    在我个人管理风格方面，我十分认同阿里那种公平、开放、透明的管理方式，因此我挑选的是这类人，他们所选的同样是这类人，所以相对而言，很多东西的传递会比较顺畅 。

    中国中小企业最发达的地区在两个三角洲，一个是长三角，另一个是珠三角。从经济总量特别是外贸方面来看，珠三角远远超过长三角。然而，在我去之前，阿里广东大区一直处于第二名，第一名是浙江 。

    去了之后 ， 后来发现广东团队一直处于千年老二的位置 ， 关键原因是这个团队缺少理想主义色彩 。

    阿里为激励大家做业绩，设立了一个排级制度，有金、银、铜、钻石排，该制度设计得十分巧妙，本月的业绩决定排级，排级决定下个月的提成 。

    比如说，我这个月业绩出色，然而问题在于，这业绩本应属于下个月。只有下个月业绩出色，我才能获得更多。所以，下个月我必须更加拼命工作。故而，阿里的这种排级制度设计得极为科学 。

    但它也会产生一点负面作用，比如说这个月我达成了金牌业绩，这时我就会思考，是不是得为下个月留存一些业绩呢？广东团队极为务实，算账算得十分清晰。所以广东团队一旦达成金牌业绩就会停止，将成果留存到下个月 。

    那浙江团队是什么?

    浙江团队是阿里开始创业的地方，是一群被形容为又傻又天真、又猛又持久的人，在一定程度上带有理想主义色彩或者英雄主义色彩，他们为了荣誉，每月将子弹用尽，下个月重新开始 。

    所以后来诊断出广东团队当时最大的问题，是他们缺少一些理想主义色彩，他们一点也不笨，他们的专业素养好，他们的专业技能甚至比浙江团队还好，可他们到后来会自我设限。

    我在广东的那一年，主要精力放在团队建设上，特别是在马云发表相关言论之后。那时，基本上每月都会举办一次全省管理人员管理论坛，时间大概在月中15号左右，会把所有经理、主管以及潜在管理人员召集过来，向他们讲解管理的相关内容 。

    通过这些，向大家表明做管理时，算清账与培养人哪个更重要，在有能力、有条件的情况下，千万别自我设限，能力越强，意味着责任越大 。

    借助这些事物，向团队注入这种理想主义色彩，如此一来结果便会有所不同。2009年广东月度首次超越浙江，这是10年来的头一遭。出现这种变化，最关键的是团队发生了改变。其变化并非由于我带去了更多的“术”，而是因为带去了一些“道”，植入了一些“道”。

    早会和晚会能起到激励作用，然而这种激励并非长久有效，唯有切实去改变一个人，塑造其内心，点燃其内心的小火苗，才是最为持久的。

    激发跟激励是不一样的。

    @THE END

    应众多粉丝请求，我们创建了一个【领导者管理交流群】，小伙伴们积极踊跃，当前人数已达上万人，无法直接进群，想进群的添加小编微信，拉你入群。添加其中一个就行！

    欢迎加入领导者社群