京东多少员工，京东员工工资一般多少钱，京东员工福利待遇

hwyzw

    京东是怎样培训员工的

    在现实生活、工作学习里，好多人都有过写培训的经历。下面是小编用心整理的关于京东如何培训员工的相关内容。期望能帮到大家。

    京东商城有6万员工。其中8成是基层蓝领员工。怎样培训这样的员工群体呢？

    移动互联网时代，该如何利用互联网思维开创人才培养新模式?

    有两组数据能证实京东的改变。过去，我们花60%或更多时间为管理者服务。我们开发他们喜欢的课程。如今，我们为管理者服务或许只需20%精力。我们把更多时间、精力、力量投入到员工身上。

    这就要求我们为员工提供的服务要贴近实际。不然员工不会认可。如此一来我们的工作便毫无价值。京东现有员工6万多名 其中中高层有上千名 仅培训800名经理层就耗费4个月时间 既费时又费力 有时大家还没时间参加 而现在这个模式要被改变 我们得重新思考 一是是否一定得培养人 二是是否一定得开发课程 三是是否一定得上课培训 四是怎样能让学习变得简单又快乐

    却往往能直击用户内心深处

    京东培训的三种思维能力

    说到互联网思维，实际上要解决“三个点”以及“三大能力”的问题。互联网思维的三个点，分别是痛点。还有尖叫点。另外是引爆点。痛点关乎用户思维能力，你是否读懂用户。尖叫点涉及产品思维能力，你能否做出令人尖叫的产品，比如微信就是此类产品。引爆点要有市场思维能力，即你的产品和服务能否引爆，让粉丝誓死追随。

    那么，怎样把这三种思维模式运用到人力资源与培训方面呢？以往，培训存在三大能力。其一为讲课的能力。其二是开发课程的能力。其三是班级运营的能力。如今有新三样。首先是社群运营能力，你是否能让粉丝活跃起来。第二是多媒体制作能力，要把你想培训的内容打造成可听、可视，集声光电于一体的产品。第三是爆点营销，你会不会引发一个热点，像“爆款”能吸引人气，增加客流量，进而使人不自觉地进行传播。现在有句话叫“饭前不拍照，臣妾做不到”并非只有来用餐的才称作用户。真正的用户是，还没开始吃，就先把照片传出去了。圈子里有一百个人觉得这家店不错，下次也要去。一个人能带动一百个人，这样的用户才是真正的用户。

    要是你能在学习产品上打造出这样的引爆点。能让大家主动帮你传播。且他们不觉得是在为你做事。这背后蕴含着深厚功夫。

    做“有用”的培训

    互联网培训有什么特点？我总结为做产品。什么是产品？若一门课程只能由这个老师来讲，那就不叫产品。产品是不管谁来讲，质量都不会降低太多。产品的传播范围更广。

    互联网思维为培训带来了无尽的想象空间。我们能否花费一半费用、一半时间，却获得不减的效果？对此，我们有四个做法。其一为有用。其二是少花钱。其三是少花时间。其四是心甘情愿。

    先讲讲有用的方面。最关键的在于，你的客户（学员）以及客户的领导是否觉得有用。怎样去评判他们的满意度呢？比如说感谢信。信里要写明具体好在哪里，对自己以及部门有哪些帮助，还有是否有后续的行动计划等。

    我们在内部调研时发现 公司众多专业级人才里 有50%的人职业梦想是成为管理者 然而京东要靠技术驱动未来 需要更多安心做技术的人才

    问到为何要成为管理者，回答往往是：“成为管理者，能拥有更多话语权。”接着再问：你们乐意做审批吗？愿意开各类会议吗？“不愿意，我只想让别人听从我的。”这太过简单，这便是痛点。于是，我们的培训可围绕他们打造一些令人尖叫的产品，实际上就两点：给予他们更大的舞台以及更多展现的机会；让领导和员工都认识他，使他说话有人听

    我们围绕此做了两个产品。一个名为京东TALK。另一个名为京东TV。京东TALK模仿美国演讲秀模式。有个铺着红地毯的舞台。还有两块显示屏。一块显示倒计时，共18分钟。另一块用来放PPT。这个舞台只允许专业人士上台。管理者一律不得上台。我们首次邀请了一位曾从事无人机研究的博士程序员。他介绍了自己名为“虚拟试衣”的工作。讲完该程序后他迅速走红。短时间内便成为公司名人。

    做让人尖叫的培训产品

    设计领导力培训时 我发现公司缺干部 管理者抽不出时间上课 怎样让产品令人尖叫 不花时间还能达到效果 我发现一对一情景测试有用 以往是小组测试 很多人能滥竽充数 这个要一对一面试考试 是“以考代培”的培训方式 谁都逃不过 很具挑战性怎样才能让大家接受这种方式并点燃他们的热情呢？谁都不喜欢考试。但在培训期间我们传递了一种观念：管理者是磨炼出来的。能够通过考试意味着你是一名优秀的管理者。

    京东内部有近5万蓝领员工。其中配送员近两万名。其余是仓储、分拣、客服等岗位的员工。这些一线员工的痛点究竟在哪里？

    我们调研后找出了四大痛点。其一，学历低，多数人是高中学历，流失率高。其二，没有空调，其工作环境与学习环境欠佳。其三，没有时间，工作压力大。其四，没有茶歇，基层员工看到总部培训时有茶歇、有服装，自己却一无所有

    那么，我们要如何打造出令人尖叫的产品呢？我们试着采用开放大学的模式，助力他们获取大专及本科学历，获得实现跨越的机会。我们着手改善硬件设施，当前已在每个仓库配备一间教室，以此优化学习环境。我们开发微信产品，使他们能够在手机上随时随地开展碎片化学习。我们实行统一标配，总部员工与一线员工遵循同样标准，每天的课程都配备人均8元的茶歇。

    引爆点只讲两个。第一个产品是“我和东哥做校友”。第二个产品是“我在京东上大学”。“我在京东上大学”是平台性产品。我们与北航等几所大学合作。开设了电商本科的学历教育。还开设了电商大专的学历教育。鼓励学员自费学习。我在动员会上专门讲：好多人借钱去结婚。好多人借钱来买房。甚至有人借钱生小孩。那么能不能借钱去读个本科。借此让自己实现鲤鱼跳龙门呢。如今。已有400多名员工报名。而我们的激励办法。和校方商定好了折扣价。员工两年半后拿到学历。就会给予奖励。要是学习期间晋升了一级。减免三分之一学费。晋升两级减免二分之一。晋升三级整个课程都免费用这样的产品，去激励大家靠自我的动力来学习。

    “少花钱”也能做培训

    培训非得大投入不可吗？少花钱，不意味着质量差。关键在于你是否相信内部资源比外部资源更具价值。我们曾在618店庆大促时举办过一次知识分享活动。

    活动时长1小时。第一步，员工间交换题目以形成联盟。我们有35个题目，会随机发给大家。要与其他人交换主题，去寻找自己擅长的主题。还要找到能相互支撑的朋友，形成7至8人的联盟。

    第二步，活动开始后进行安静的创作，这也被称作迪斯尼转盘。版主在问题旁边写上自己的名字，认真填写第一帖。版主将自己的问题卡传递给左边的同事。版主阅读前面同事的回复，写上自己认为更具价值的信息。版主不断传递问题卡，补充进最有价值的信息

    第三步：称作能量集市。所有人都起立。各自拿着自己的主题。挑选一张白板纸。把自己的问题以及已收集到的回复张贴在白板纸上。分享自身的成功经验与处理方法。并且每人回帖数量不少于8个。最后版主选出3个最佳回帖。贴上红点。任务便完成了。

    活动结束后 还有一项工作 编辑要把贴红点的答案往前放 其他参考答案往后放 如此便形成了解决关键问题的小册子 这对不太了解618的员工而言 是很好的项目式培训

    所以说，少花钱背后最关键的逻辑是推手。这在于你能否推动公司内部专家帮你做事。我的梦想是让这些专家白天为公司工作。晚上为京东大学工作。并且，他们是心甘情愿帮你做的。

    “心甘情愿”的攻心术

    我们有一款名为“专业脱口秀”的产品。我在内部挑选了一位85后能言善辩的员工。让他围绕业务条线。以脱口秀形式每周推出一档节目。介绍各项业务的趋势以及公司内部的变化。且要讲得有趣。如今的相声。几乎几十秒就抖一个包袱。因为客户口味越来越重。因此 他能够找编辑 也能够自编自演 我们每月会给他一定的课程开发费用 我们通过这样的方式 能更快速地推动公司内部知识的传递

    再比如京东TV，这是一种用于内部视频传播的培训方式。它源自“老刘有话说”。我们把刘强东的演讲视频，按照主题切成若干片段，每个片段时长约10分钟，然后进行播出，效果不错。之后我思考，这些内容能否让全员来创作？于是尝试开展一个名为“快手酷拍”的项目。我们发觉许多配送员不喜欢培训，他们按单计酬，培训要占用时间。于是我鼓励配送员利用闲暇时间。让他们用手机记录工作重点。通过海报邮件进行造势。再用超值大奖激励。通过拉票赚取人气。让大家围观投票。最终58个视频脱颖而出。获得5000多张选票。还有数千条评论最后 我询问这些人想要什么奖品 原本计划奖励三件套 然而员工表示 不要小的 要50寸以上的大彩电 还要直接由京东配送到我的老家 这便是引爆点

    过去培训旨在改变A（态度）与S（技能）。但我觉得此逻辑需作新调整。如今关注的更契合互联网模式。

    现在假设已改变。人才储备率比10年前高很多。80后、90后知识学习转化能力比70后强不少。学习是开启后能自发延续且完成的过程。大量知识会推动每个人自我成长。

    比如说那种能满血复活的项目，做起来特别难。好多课程会让人痛哭流涕，实现自我更新。更新完后，又继续折磨自己，还折磨别人。我们就想，能不能用简单的办法，在两三个小时内解决实际问题。最近我看到一篇文章。文章提到快餐时代的人无需用复杂方式满血。你能否尝试5分钟吃一个葡萄干。先闻一闻。再看一看。接着捏一捏。然后嚼一口。感受它在身体里吸收的过程。5分钟吃一个葡萄干。我相信。若能体验好。其实能达到旅游一个月的目的。当下社会需要我们用更短时间解决同样高质量问题事实上，解决情绪压力要大于培训内容本身。

    培训终极目的是绩效

    最后说一说个体和组织甘愿投入培训的原因。我们建立了学习生态系统。学员能自动自发学习。以知识习得为方法。目的是提升能力。我们设计了“京东年级”能力等级项目。用显性且易操控的方式鉴别员工成长与价值。京东年级能体现员工学习任务和知识贡献等。同时 采用各年龄层都喜爱的语言表达 运用各年龄层都喜爱的宣传形式 点燃员工的热情

    京东尝试通过搭建灯笼模型的方式来开展相关工作。其底座被称作小的E—，我们将其打造为每个岗位、每个层级必修课程的平台，并且考试也涵盖其中。中间的灯笼身是大型动态知识库，包含京东TV、京东论坛以及各部门的知识库，将其转化为共享平台。灯笼帽是挖掘环节，通常由京东大学内部人员或行业专家，依据业务部门的需求，从灯笼身中梳理出知识列表。当知识列表生成后，实际上就形成了课程开发的初步蓝本。要是没有这个素材库，许多课程开发都得是原创。有了这些积累便是二次开发。二次开发更简单。二次开发时间更快。如此便形成了搜集、挖掘和应用的循环过程。

    如今智能终端设备日益增多。这会促使培训更快地从学习领域迈向绩效领域。培训能否助力绩效。能否像顾问那般提供帮助。能否运用智能系统进行推送。让人工作更轻松。这些将决定人力资源工作的价值。

    那这是一个什么样的项目呢？

    管培生是个外来词汇。它本是外企中以培养公司未来领导者为主要目标的特殊项目。最早由宝洁、联合利华等外企于上世纪90年代左右引入中国。之后京东、字节、腾讯、阿里等一些优秀企业也予以引进。国内管培生做得最好、成材率最高的是京东的管培生。

    2007年，刘强东听取了投资人好友徐新的建议。他开始招募年轻人。这些年轻人没有社会阅历。但他们具有巨大潜力。刘强东开始大力培养这些年轻人。

    2013年10月，京东启动国际管培生计划。据说当时HR走访多所名校。HR耗时一个多月。走访了沃顿商学院、斯隆商学院、伦敦商学院等6所名校。最终招聘了6名国际管培生。

    到京东上市前10年，他们共招收444名管培生。其中两人成为副总裁。20多人晋升为总监。这个群体成了后备干部的快车道。据京东官方数据，同样职级下，管培生比普通员工平均年轻4至5岁。

    张雱是“京鹰会”第五期成员。她曾担任众多公司职务。最多时担任京东427家公司法人代表及高管。她是刘强东极为信任的人之一。还被网友称作中国最牛女助理。我相信你看过她的故事。

    李瑞玉是“京鹰会”第三期成员，担任投资者关系总监。2014年京东在纳斯达克上市，成为当时中国最大的赴美IPO。那时，年仅29岁的她和刘强东一起敲钟。

    余睿是“京鹰会”第二期成员，担任京东物流CEO。他大学毕业后进入京东，轮岗时做过客服，当过拣货员，送过货，干过采销，也做过大客户销售。经过一番锤炼，2014年他成为集团最年轻的副总裁。从基层管培生到京东副总裁，余睿仅用了6年时间。

    京东科技副总裁任成元是从“京鹰会”走出的管培生。京东健康副总裁杨叶是从“京鹰会”走出的管培生。全球购业务部总经理祁婷是从“京鹰会”走出的管培生。等等很多骨干皆是如此。

    京东的管培生制度培养了一群人才。这群人才真正具有京东价值观。他们能为京东挑起大担。该制度为京东的发展提供了非常强有力的保障。

    那么问题来了，京东是以什么样的标准选择管培生的呢？

    沟通能力很重要。逻辑分析能力很重要。学习能力很重要。合作精神很重要。管理能力等这些工作能力也很重要。但最重要的是，这个人要能吃苦。并且这个人要和京东的价值观保持一致。

    京东管培生第六期以前，刘强东都是本人亲自参与的。

    他会亲自面试申请人。选拔标准是寻找年轻时的自己。他表示若家庭条件好，小时候没吃过苦的人基本不要。相对而言，更希望管培生来自一般家庭甚至贫困家庭。更希望他们简单平实、吃苦耐劳、愿奉献汗水和智慧。

    创始人决定了公司的基因。要顺着自身成长基因选拔传承者。这一点我非常认同。

    刘强东回忆称，第一届管培生仅有两人。原因很简单，那时公司不存在任何培训流程。到了第二届管培生时，他们前往库房轮岗报到。当时库房经理说了一句话：马上干活去！

    11月和12月是年终促销时段，天天处于爆仓状态。他们每日从早上7点开始干活，一直干到夜里11点。没有带队老师。没人给他们安排宿舍。没有人负责他们的交通。就连吃饭也没人管。

    刘强东表示 这是最能吃苦的一届 轮岗也是最踏实的一届 所以成材率也是最高的一届

    京东管培生历经诸多艰辛。那么他们享有怎样的管理培训生“待遇”呢？

    京东内部有员工抱怨 管培生“待遇”优渥 凭啥他们发邮件能直抄刘强东 我却要逐级向老板汇报 大家干一样的活 凭啥他们薪资是我们两倍

    要知道，每周两百封管培生邮件，刘强东是一一查看。

    刘强东跟6名国际管培生建立了微信小群。不仅直发邮件。还能在群里随时听取他们想法。我刚说到过这些管培生。

    管培生入职3个月，刘强东和高管都要亲自上课。

    并且，刘强东会轮流带着管培生参加商务宴会。他会亲自指导年轻人在礼仪、着装、谈吐方面的表现。甚至，他还会邀请管培生到他纽约的家中去做客。

    2010年，京东的管培生机制基本成型了。

    招聘委员会由5个副总裁亲自把关选人。他们每个人关注点不同。会进行综合判断。招进来的人从基层开始培养。有从主管到副经理再到经理的3年培养计划。

    那如果没有达标怎么办呢？

    有专人进行指导。副总裁以及总监级别的管理人员充当精神导师。每人带领1至3个管培生。会定期一起吃饭、聊天。

    存在淘汰机制。入职两个月后会开展考试。若你遭淘汰。此时你能够选择成为普通员工。或者选择离职。

    在京东人事管理的8条规定中，有一条叫 “七上八下原则”。

    八指的是：管理者的80%必须在内部培养与提拔。只从市场招聘20%。

    七指的是：员工的能力和经验，被上一级管理者判定达到“七分熟”。此时，员工就能够在内部获得提拔，成为部门管理者。

    这种制度通过内部培养、大胆提拔来实施。它被称为“七上八下”制度。该制度为管培生提供了成长土壤。这土壤非常好。