华为前部长深度剖析：1 精英销售 VS 流程型销售常见现象解析

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    作者是黄彬。黄彬曾担任华为解决方案架构设计部部长。黄彬还曾担任华为企业云生态合作部部长。

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    01

    “精英销售” V S “流程型销售”

    以及“流程型销售”模式

    1.“精英销售”模式

    当下存在一些公司，尤其是初创公司，运用“精英销售”模式来与客户构建关系，常常会出现四个常见情形：

    现象一：公司业绩过度依赖销售精英。优质客户都被销售精英掌控。客户信息高度集中。一旦精英销售离开公司。公司业绩就会受到严重影响。

    现象二：老板本人是销售精英。客户关系被老板紧紧把控。即便他想交接。也很难寻觅到非常合适的人。这让老板颇为疲惫。

    身为“销售精英型”老板，要用80%的时间处理项目。还要与客户会面。如此便没有足够时间静下心。也就无法做更重要的事。

    而且不少老板原本就是做销售的。他们把客户关系维护得相当不错。然而最终却发觉没能打造出销售梯队。致使诸多项目无法交付。就算勉强交付了。效果也未达预期

    现象三：客户只认可个人品牌，不认可公司品牌。所有承诺以及承诺的兑现，皆由销售精英个人达成。故而在客户眼中，仅有个人品牌。

    现象四：业务存在不连续情况或者业绩不稳定。客户会随着销售人员的流动而流失。流失一个人并不可怕。可怕的是由于没有良好的晋升通道。进而造成整个销售团队出现流失。

    （图源网络）

    在运作层面会出现“三无”的问题

    “一多”，指的是过度依赖销售精英，造成客户关系私有化。

    “二少”，其一，缺少立体式的销售支撑体系；其二，缺少有效的管理和评价机制

    “三无”指的是打法没有套路。信息没有沉淀。没有基于大客户的解决方案和销售能力。

    ① “一无”——打法无套路

    客户关系有艺术部分，也有科学部分。

    在项目运作的科学部分。若打法没有套路。那就只能称作“游击队作战”。

    不可否认 存在一些销售天才 但大部分销售人员都是普通人 绝不能将一个公司的前途寄托于少数销售天才身上

    所以 我们要持续总结科学部分 为普通销售人员赋能 使普通销售人员能达到销售天才八成的水平

    持续进行总结并赋予能量。接着凭借经验的固化来形成标准动作与流程。然后将其应用到实践里。进而不断循环着归纳总结。最终实现销售团队质的飞跃。

    ② “二无”——信息无沉淀

    任正非曾经说过：“一个没有纪律的公司，迟早是要垮掉的。”

    客户信息没有沉淀下来。所有信息都在销售人员脑袋里或者电脑里。公司没有形成一个完整的客户关系管理信息库。

    这时候 若碰到大项目要运作 便没办法有效管理客户决策链 对客户决策力了解也不清楚 会成为大项目绊脚石

    ③ “三无”——没有基于大客户的解决方案、营销能力

    无解决方案和销售能力，容易陷入“价格战”。

    没有解决办法。最后只能提供标准化产品。标准化产品最终必然会陷入价格战。也就是产品同质化的竞争。

    “价格战”在以制造为核心的公司里是无法回避的问题。不过解决方案能够展现出差异。

    例如，华为所认知的解决方案差异化表现为：产品同质化，在此基础上有差异化的小创新，以及具备软服务能力，这三者组合起来便构成了差异化解决方案。

    那么，实现解决方案差异化的前提是什么？

    充分去理解客户的需求与痛点。围绕客户开展贴身服务。若要准确捕获客户痛点。就得把客户界面做得很“厚”。以此形成立体式的客户关系支撑

    2.“流程型销售”模式

    企业到了一定规模以后，建立“流程型销售”模式势在必行。

    ① “流程型销售”模式的好处

    “流程型销售”与“精英型销售”模式相比有哪些益处呢？简要归纳有四个层面：

    首先是客户关系。客户关系归谁掌控呢？在“精英型销售”模式下，客户信息由个人掌握。而在“流程型销售”模式里，客户关系存在于公司内部。

    对于“客户关系在谁的手里”存在一个简单的判断标准。这个标准就是销售人员的轮岗情况。它会对区域销售产生影响。影响程度就是判断依据。

    比如说 将在北京的销售人员调到上海 这对北京的销售会产生影响吗 影响程度如何呢 依据这个影响 便能判断客户关系掌握在谁手中 客户究竟是认可个人 还是认可公司

    二是激励手段。激励手段是否多样？“精英型销售”模式大多采用提成制，即低薪加高提成。手段单一，领导不愿放单，也不愿培养下属。

    但“精英型销售”模式存在益处。比如在公司发展前期，其较为简单高效。然而公司若要做大，就必须采用“流程型销售”模式，运用区别化、多样化的激励手段。

    公司要有提成制。还要有项目制的项目奖金。需要即时激励。也得有延时激励手段。所需激励手段。不光是让销售有晋升通道。还涵盖股权分配这类事业激励手段。比如成为合伙人。

    而是使用多样化的激励手段

    三是销售流程。是否存在严格的销售流程呢？“精英型销售”不存在流程。它依靠销售自身的经验。强调销售具有艺术性。

    “流程型销售”构建了严谨的销售流程系统。它将销售动作予以标准化。其着重强调销售的科学性

    销售工作大多是科学系统的。公司运作项目不依赖销售天才。公司运作项目也不依赖领导指示。公司依赖流程化方式来运作项目。

    如果按照这样的科学方法运作项目，成功的概率会非常高。

    四是团队管理。是“团伙”还是“团队”？

    “精英型销售”的团队管理呈现出一种团伙格局。在这种格局下，成员各自为战。就如同处于武装割据状态。

    “流程型销售”的团队管理，具备明确的团队素质模型。团队成员能力互补。管理讲究方法，注重科学培养。营造出“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队氛围

    公司想要做大做强，就需要进行团队管理，而非团伙管理。

    怎样才能形成真正的团队呢？明确跟单员的素质模型是前提。明确销售人员的素质模型是前提。明确销售经理的素质模型是前提。明确大区经理的素质模型是前提。

    ②如何建立“流程型销售”组织？

    怎样使客户关系成为公司的首要生产力，进而构建“流程型销售”组织？我归纳出以下三点：

    第一，秉持以客户作为核心。比如说，华为以往是三个BG在运作。这三个BG分别是运营商BG、消费者BG以及企业BG。其中BG是Group的缩写，意思是事业部、业务组

    该客户群相对单一

    2003年 华为开启终端业务 那时为3G配套终端 面向运营商客户群 主要提供定制服务 到2013年 华为进行探讨 终端的客户究竟是谁

    一种观点认为，我们给运营商提供定制服务，运营商是我们的客户。另一种观点认为，终端面向消费者，最终客户是消费者。

    经过近半年讨论。终于明确了战略。终端客户是消费者。所以要将消费者需求洞察置于首位。而不是仅满足运营商的需求。

    华为终端销售占华为整体销售的54%

    我们要以客户作为核心。然而针对不同客户。销售运作模式存在差异。

    例如，华为终端后续的销售运营模式，和运营商销售运营模式存在很大差异。

    （图源网络）

    第二，要有流程框架。从华为公司多年实践可知，客户关系贯穿整个销售流程。

    MCR管理客户关系

   

    MCR流程框架，包含了2个阶段，6个方面；

    也就是营销的过程

    第二个阶段是“赢”，这体现在盈利上。除制定和管理客户管理计划外，还涵盖三个方面。一是管理客户的接触与沟通。二是管理客户的期望与满意度。三是管理客户信息。

    当然 我们有执行端流程来支撑它 把流程化方法以经验方式固化 让所有销售人员按此流程认真执行 最终大部分人能达到销售天才的销售水平

    最后一点 要有一个组织 这个组织要对客户负责 也要对公司经营结果负责 在华为公司 这样的组织叫铁三角组织 它建立在流程之上

    对外，代表的是公司；对内，代表的是客户。

    这个组织一方面要成就客户。帮助客户创造商业价值。保证合作过程顺畅。另一方面要帮助公司成功。实现公司经营目标。挖掘新商业机会。

    所以 我们要构建客户拓展模式 该模式基于MCR框架 此框架用于管理客户关系 还要构建流程型的销售模式 如此才能让客户关系成为公司的第一生产力

    对此，我们分为三个部分具体展开：

    一是“营”的一体两翼；

    二是“赢”在客户关系；

    三是如何管理客户关系。

    （图源网络）

    02

    “赢”在客户关系

    还要构建立体的客户关系模型

    多数公司都依照“二八”原则行事。20%的客户创造了80%的收入。对任何公司而言。这20%的价值客户都是珍贵的资源与财富。

    我们怎样在这占比20%的价值客户当中实现突破并持续耕耘呢？首先我们得建立一种立体式的客户关系

    1.立体式的客户关系，“赢”的基石

    IBM顾问于华为开展业务设计时提出 客户关系 乃是多数公司获胜的控制点

    他做了公司战略控制点的排序：

    第一个优先级是：拥有标准。

    比如，在无线领域，大家都要向高通缴纳费用。这费用被称作高通税，也就是高通专利费。

    当前在5G领域 中国公司与中国运营商合计 在5G核心专利里仅占34%的份额 因此遭到美国打压 故而 拥有标准在战略控制点排序里是优先级最高的

    第二个优先级：拥有整合供应链和管理价值链的能力。

    比如做电商的，AWS（亚马逊云服务）、京东、淘宝是绕不开的。做游戏的，腾讯是绕不开的。这是由于它们的平台具备强大的价值链控制能力。

    绝大部分公司没有整合供应链的能力。绝大部分公司也没有管理价值链的能力。所以要把拥有的客户关系变为公司的第一生产力。

    然而客户关系属于平台能力 它包含科学部分与艺术部分 其中科学部分占比较大 并且科学部分是能够学习以及复制的

    华为客户关系体系起初并非完整。它先构建点的能力。以此支撑单兵作战。还支撑小团队作战。

    华为刚开始采用的市场战略是：农村包围城市。

    这是典型的农村包围城市策略

    那时华为靠销售天才解决关键客户。1996年遇到瓶颈。后来面对西方友商与国内同行的激烈竞争。大家都意识到必须以客户为中心。

    MCR流程用于管理客户关系

    这个体系涵盖关键客户关系、普遍客户关系以及组织客户关系。它还涵盖为何要开展客户关系管理。其有何价值。应当怎样去做。如何实施系统管理。

    （图源网络）

    2.客户选择，体现的是客户关系的第一生产力

    客户选择我而没有选择你，体现的就是客户关系的第一生产力。

    客户关系为何是第一生产力？这是由于客户关系是基于商业目标而形成的。它借助信息与价值的传递得以构建。最终形成了可信的协同关系。而这种关系是公司所有营销活动的基础

    华为始终将客户关系视作所有营销活动的根基

    营销四要素包括客户关系、解决方案、商务和交付。

    客户关系是了解客户需求的基础。没有客户信息输入，就没有对客户需求的了解。

    没有针对客户的预算体系。就无法了解客户的采购模式。也无法了解客户的决策机制。如此一来我们的项目就成了无源之水。

    客户关系是明确解决方案的基础。若要给出契合客户需求的解决方案，就得深入客户当中。要与客户展开深入交流。需从客户视角进行定义。

    所以我们的价值主张是 要做解决方案的定制 要围绕客户的需求做创新

    我举个例子。标准化产品销售跟解决方案销售相比。这就如同钟点工和保姆的差异。前者给出的是标准化产品。后者提供的是一体化解决方案。

    雇一个优秀保姆不容易。甚至保姆要离开时会十分不舍。但对钟点工没那么强的依赖。

    另外，做客户化解决方案，仅靠几个关键客户关系不够。还需构建立体式客户关系。关键项目竞争中，客户关系是获胜基础。

    不过，想要取得项目的最终胜利，需要全面领先竞争对手。

    另外 客户关系是顺利交付的根基 合同签订要靠客户关系支撑 发货要靠客户关系支撑 安装要靠客户关系支撑 最后的回款也得客户签字才行

    从业务表现方面来看 客户关系能够给我们带来三种收益 分别是格局 规模 盈利

    我们需扩大规模。要将新产品售卖进去。要把战略产品售卖进去。并且要比竞争对手卖得更好。价格要卖得更高。这便是格局规模盈利。这也是商业目标

    我们接着来讲立体式的客户关系。它理应是所有大客户经理的“梦想”。它也理应是所有大客户经理的“教堂”。

    首先“教堂”是有信念的，大客户经理的信念就是以客户为中心；

    其次大客户经理怀揣梦想。其梦想在于支撑公司业务。还要助力客户实现长期成功。

    最后要形成体系。用这个体系构建我们与客户间的信任。借此让我们有机会。把公司综合实力充分展现给客户。

    立体式的客户关系涵盖三种类型。分别是关键客户关系。还有组织客户关系。以及普遍客户关系。

    关键客户关系是这样一种关系。它针对某个业务目标。体现为客户关键决策人的认可度。还体现为客户关键决策人的支持度。

    关键客户关系是“点”。它是你能否从客户处获得订单的关键所在。它也是项目成功的关键所在。它解决的是公司能否生存下去的问题

    普遍客户关系：是指和客户相关业务部门的高层、中层、基层建立的关系。这是在日常业务往来里构建的普遍关系基础。

    普遍客户关系是“面”。它是黑土地。它是口碑。它是建立良好市场拓展氛围的基础。它能影响组织客户关系和关键客户关系。它能解决公司能不能活得好的问题

    但也是很多公司容易忽略的

    在这三种客户关系里 关键客户的私人关系起着火车头的作用 起着方向盘的作用 是当下能否存活的关键

    评判关键客户关系做得如何。可以从两个维度着手。一个维度是亲密度。另一个维度是支持度。

    亲密度，衡量的是与关键客户建立的朋友关系的亲密程度。

    支持度，主要是客户在重大的格局项目中，对你工作的支持态度。

    当然存在这样一类客户。他们与公司的亲密度极低。然而其支持度却颇高。这表明他们对公司文化十分认同。不过他们并不参与私人活动。仅仅维持正常的工作交流

    做关键客户关系时，要将客户事业成功置于首位。要帮助客户解决经营难点。当客户经营业绩下滑时，要做他的参谋。当客户经营业绩下滑时，要当他的拐杖。

    用专业能力帮助客户解决业绩问题，是提升亲密度的一种方法。

    帮助客户解决业绩问题时，要不断进行汇报与接触。这种互动利于提升亲密度。在汇报过程中，解决方案能潜移默化地让关键客户对公司的支持和认同得到提升。

    当然，对于关键客户日常的维护、正常的商务活动也要用心策划。

    比如在出差的时候 让客户度过一个令人难忘的生日 在高层互访的时候 送客户一个有价值或者很用心的纪念品 以此让客户感受到我们的用心

    3.组织客户关系构建方式

   

    组织客户关系 是企业长期生存的保障 是底盘 是粮仓 可对客户分级管理 分为S类 A类 B类 C类客户

    S类客户属于战略合作伙伴。A类客户是伙伴型客户，也是关键供应商。这两类客户皆为重点客户。它们类似所有客户里20%的高价值客户

    我们要对客户进行持续洞察。这需要从原来单纯看项目、看机会的角度，转变为从客户视角去分析客户行业。组织性客户关系的目标是，与客户建立起战略型合作伙伴关系。

    战略伙伴关系是客户关系的最高层次。企业与客户间要形成共生且匹配的合作关系。这需要进行战略解码。还需要做到战略匹配。

    若我们不分析客户。若不对客户进行战略匹配。若不对客户进行解码。那便无法看清这个行业。进而无法形成战略共生关系。

    组织客户关系拓展方式，有以下四个方面。

    第一，战略对标会议。该会议旨在了解客户未来战略及投资领域。同时，我们将公司战略与产品目标公开，与客户进行战略对标。借此为未来的战略契合探寻共同话题。

    第二，高层带队进行互访。要将公司视作最佳营销阵地。华为公司接待客户十分规范。客户接待策划常常精确至分钟。

    比如，技术交流要在策划报告列清楚。客户接待要在策划报告列清楚。展厅参观要在策划报告列清楚。吃饭时间要在策划报告列清楚。吃饭喝什么酒要在策划报告列清楚。

    这种营销政绩的展示是树立公司品牌的好契机。通过高层带队互访达成高层互信。这样的形式每年最好安排一到两次。

    第三，战略合作协议。很多时候人们都认为战略合作协议比较空洞，然而战略合作协议实际上能够落实，战略合作协议也能够做到虚实结合。

    好的战略合作协议，会提前圈定一些年度项目。最好能圈定未来两年的重点项目。这有助于牵引公司资源投入。当然，最佳合作协议是独家合作。

    第四，联合创新中心。借助商业联合创新中心，我们能与客户更紧密协同。甚至可实现知识产权共享。如此一来，我们的价值客户能获取更领先的行业地位。这对我们自身也有益处。

    （图源网络）

    组织客户关系的建立需要进行战略解码和对标。

    前面已经讲过 客户的选择以及分级 要建立在深入洞察客户的基础上才可达成 对于单个客户 也需要进行战略匹配 还要做对应的解码

    我们要正确解读客户发展战略。首先得了解客户未来投资领域。还要了解客户未来业务架构。并且要了解客户未来组织架构。

    其次，我们还要知道：

    在现在和未来，我们能否给客户带来价值？

    我们产品和服务，在客户的业务当中是他的主航道还是边缘业务？

    除了现在的机会以外，未来3~5年的战略方向是什么？

    做好这些解读之后 我们才会有与客户进行较好战略对标 的可能性

    03

    如何管理客户关系？

    怎样于MCR（即管理客户关系）流程框架内达成客户关系的有效管理？

    华为客户经理通常3至4年更换一回。然而客户关系能够照旧维持。这是由于华为从不依靠销售天才。而是依靠组织流程

    1.MCR流程：有效管理客户关系

    每个企业都存在诸多出色的销售经验与做法。只要将这些经验融入到MCR流程里。大家的能力便会渐渐提升。

    每个人在流程的不同环节里。所起作用并不相同。承担的责任大小各异。不过都能够将自身宝贵经验化作案例。

    华为将以往的运作机制逐步转变。如今形成了“推拉结合”机制。且是以“拉”为主导。

    最初是一线作战模式，安排单个客户经理独立开展工作。后来演变为“狼狈组织”形式，由一个客户经理搭配一个产品经理协同作业。再往后又发展成“铁三角组织”，其中包括客户负责人即AR，解决方案专家即SR，交付工程师即FR 。

    其中，AR是龙头。它是构建立体式客户关系管理的责任人。它承担的责任最大。

    SR需要把控自己熟悉的专业。SR要为客户提供解决方案的支持。

    FR要具备和客户清晰沟通工程与服务交付的能力。还要充分了解后台能力。只有清楚公司所需的交付能力。才能向客户作出承诺。

    同时 要对交付流程的各个环节十分了解 这主要关乎客户对合同的满意度

    “铁三角组织”以客户为目标。主要致力于达成客户和后方平台的高效对接。其最终目标是获取利润。

    “铁三角组织”团队中的每个人，在客户关系流程里都需对客户关系负责。只是他们承担的工作类型存在差异。并且承担的工作比重也不一样。

    团队有着“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的特点

    （图源网络）

    2.客户关系评价的维度和方法

    客户关系能否评价？

    系统的客户关系评价能帮助公司准确评价业务员。系统的客户关系评价模型主要有两个维度。客户关系评价需结合这两个维度来考核。

    维度一，KPI的经营结果：人均销售+人均利润。

    若将尚无我们产品却有高价值战略客户的市场称作“盐碱地市场”，那我们就得把市场目标置于首位。并且要把产品突破放在首位。

    在销售突破“盐碱地市场”时 不可能考核销售收入 此时考核标准应是 销售关键动作是否做到位

    主要体现在目标完成率上

    目标完成率属于量化指标。它由人均销售贡献加上人均利润贡献构成。其中涵盖了有效增长、利润以及现金流等方面。

    维度二，现场行为管理：9大关键业务动作。

    现场行为管理主要分成三个部分。一是信息完整度。二是提升计划的完成率。三是客户满意度。这三个部分又各有三个具体考核的关键业务动作

    信息完整度涵盖多方面。包括制定针对客户群的战略。还要进行客户关系规划。以及管理客户信息。

    包括普遍客户关系提升计划的完成率情况

    规范各类客户接触活动。提升活动完成质量。对客户满意度负责。解决闭环问题和投诉。做好客户意见的收集工作。做好客户意见的记录工作。做好客户意见的传递工作。

    准确来讲，客户满意度是客户期望和满意度管理。它是MCR框架里的重要部分。我们将量化指标与关键动作相结合。这覆盖了市场上多数客户关系评价体系。

    这个具有系统性的评价模型 可以助力我们对公司业务员进行有效管理 千万别仅听一线销售人员讲述事情 必须要有量化指标

    3.管理向赋能的转变

    从管理角度来说，我们在由管理向赋能转变。

    原本的“正三角”模式是，老总获取市场信息。之后，老总把这些信息反馈给一线销售人员。

    现在呈现出“倒三角”形态。一线销售人员负责获取市场信息。一线销售人员负责响应客户需求。一线销售人员负责支持管理推进。

    从管理向赋能的共生关系发展

    共生关系的发展，说到底要依靠流程建设。也就是要靠强大的中台。中台要为一线提供精准的支持。中台还要为一线提供精准的赋能。中台更要为一线提供精准的管理。

    要围绕客户开展工作。将一线的组织充实起来。给那些身处前沿、了解实际情况的人更多权力。

    任正非曾表示 划小作战单位 并非指分工细致 而是要配备先进武器 提供重型火力支持 以此大幅增强小团队作战实力 用五至十年改革逐步实现“班长的战争” 借助IT系统支持 将代表处作战指挥权前移 从屯兵模式转变为精兵模式 并且作战过程要可视透明 监管同步进行

    要实现“班长的战争”。需在现有流程下采用先进工具。比如大数据、人工智能等。最终将这些固化下来。做强管理平台。

    我们坚信，把新技术手段与资源相叠加。如此一来，客户关系管理能够登上一个新的层级。

    这句话是“过去的方法是没有办法打赢未来战争的”

    END