医药电商，医药电商行业现状及发展趋势，医药电商运营

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    医药 O2O 参与者秉持医药电商思维，首先遭遇了败绩。然而，互联网所具有的“试错”以及“颠覆”（“自我颠覆”）精神，促使部分企业能够迅速进行迭代，并且始终处于行业的制高点。当我们纵观当下的医药 O2O 领域时，可以发现担纲者依然在一定程度上带有医药电商的基因。

    阿里健康投资背后

    阿里健康日前发布了投资漱玉平民大药房的公告。在同一天，它宣布与安徽华人集团签署了战略合作协议。据知情人士透露，类似的一揽子投资事件已经进入了洽谈阶段。阿里健康面向实体药店的大范围且大规模的投资，无疑引发了业内人士的种种遐想，甚至让一些人产生了恐慌。

    事实上，BAT 在发展历程中都以相同的方式采取了“广投资”的战略战术。就阿里巴巴来说，它借助投资苏宁这一举措，快速弥补了在 3C 领域的不足；通过对大润发等商超企业的投资，建立了天猫超市的竞争优势……再看阿里健康投资实体药店，也大致遵循了相同的逻辑。

    可以肯定的是，阿里健康在短期内不会涉足实体药店领域。这是因为它具有互联网基因。从医药零售的当下形势和未来趋势来看，阿里健康不能再单纯依靠线上继续领跑互联网大盘。实体药店是它必须网罗的战略资源。采取投资方式，是为了保证合作的黏合度和通顺性。

    天猫总裁靖捷觉得，新零售接入三四线城市的时间大概是“两到三年”。他的依据包含“两个很重要的判断”，其一为“消费结构的全面升级”，其二为“现代零售渗透率的饱和”。与此同时，以医药 O2O 作为基础框架的医药新零售也面临着相同的时间轴。对于阿里健康来说，“以金钱换时间”无疑是一条便捷的途径。

    按照这样的思路，阿里健康投资实体药店的初衷便浮出水面：

   

    第一，把被投资的实体药店当作天猫医药馆的“前置仓”。阿里巴巴系统内部常有这样的操作，今年 1 月，菜鸟物流启动“网上下单，楼下发货”的新零售物流，首批屈臣氏门店变成了前置仓，能在 2 小时内送货上门。同样的道理，把本地化的实体药店作为发货点能提升物流等级，以投资为手段又能保证服务品质的可控性。

    阿里巴巴的 CEO 张勇将阿里的新零售队形描述为“淘宝为天，菜鸟为地”。就菜鸟物流自身来说，自从今年 3 月公布“提速计划”后，能够实现天猫超市 1 小时送达以及天猫 2 小时送达。然而，与京东物流相比，在深度和广度上依然处于劣势。尤其是在细分的医药领域，情况更是如此。那么，通过资本纽带导入实体网络或许是最具性价比的选择。

    第二，在阿里巴巴的新零售实践里，很多商家接受了以天猫为核心的新零售系统所给予的数字化赋能，从而变身成为“天猫智慧门店”。阿里健康对实体药店进行投资，或者会延续同样的动作。在可以预见的未来，阿里健康大药房旗舰店（原五千年大药房）或者支付宝未来药店，有可能会成为样板，被合作企业广泛地复制。在某种意义层面来讲，新零售充当着 O2O 的后台角色，而 O2O 则成为新零售的前台部分。对于实体药店进行数字化改造，这是阿里健康启动投资并且开启升级模式 O2O 的关键前提条件。

    第三，阿里健康打造了“O2O 先锋联盟”。然而，由于种种可见的原因，它始终未能摆脱松散联盟的属性。在设计中，业务合作基本仅停留在产品合作层面。而导入资本元素之后，它显然具有了更广阔的可想象空间。这样一来，它能够更充分地整合并发挥双方的资源优势。例如，在外部可以连接医院、药企、药店和消费者，进而形成大而全的生态系统；在内部则可以连接蚂蚁金服、阿里钉钉、阿里云等相关板块，发挥协同作用。

    阿里云被称作“最强大脑”，具备强大的数据抓取和分析能力。四大平台目前在业务范围方面存在一定程度的重叠，这为最终的整合埋下了伏笔。倘若阿里健康能够把集团在技术、物流、金融、云计算等领域的基础能力充分利用起来，去“赋能”合作伙伴，那么，“O2O 先锋联盟”必定会迎来全面的提升。

    当然，当下来看。阿里健康投资实体药店的直接目的包含对处方药网售的提前规划布局。“互联网+医疗健康”的纲领文件明确提出了“网订店送”“网订店取”的处方药销售模式，这相当于变相地给予了医药 O2O 销售处方药的合法身份。一旦处方药网售清单公布，阿里健康肯定会处于有利的位置。

    视野内的“转身”

    视野之内，除了阿里健康之外，还有很多具有“医药电商”标签的企业在对医药 O2O 进行积极的探索，并且已经取得了较好的成绩。

   

    以叮当快药为例。叮当快药在组建初期，也采用了“轻资产”的运营模式，通过合作或加盟的方式来建立地面网络。然而，在围绕“28 分钟送达”这一核心竞争力的构建过程中，其战略重心逐渐从线上转移到了线下。

    泉源堂大药房。它属于传统意义上的医药电商，在早期，它更是通过“合理亏损”的方式来博得出位。然而，在后期的运维过程中发现，很多本地订单也需要从门店发货，这样一来，不如将“发货”改为“送货”，于是逐渐形成了 B2C + O2O 的双轮驱动模式。

    瑞澄大药房在 2014 年获得了互联网药品交易资质。随后，它上线了医药电商业务。然而，在冲刺过程中遇到了资金瓶颈。不过，在操作医药电商的过程中，不但更新了思维，还锻炼了队伍。正因如此，在 O2O 出现时，它迅速抓住了机会。据介绍，目前瑞澄大药房的 O2O 业务体量一直位列京东健康到家三甲之中。

    快方送药。它是第三方送药平台的引领者，率先在行业内实现了转型。它摒弃了“第三方”身份，回归了“自营”。在北京等地一下子开出了数十家“仓储店”，后来由于模式过重，转而采用了“无人药柜”模式。

    目前国内医药 O2O 领域成规模的从业者数量有所减少，但仍维持在两位数以上。这些从业者大都有医药电商背景或经历。他们在从 B2C 向 O2O/B2C+O2O 转型过程中，表现出了共性。

    首先，注重打造供应链，强调“自营”，其中叮当快药和快方送药具有代表性。叮当快药的成立是以数百家医药工业企业组建的 FSC 联盟为基础，凭借强大的供应链优势和扁平的供应结构，得以迅速实现盈利；而快方送药原本是第三方服务商，后来逐渐积累了供应链优势，并开启了“自营模式”。

    第二，要强调业务闭环。运营模式从“轻”转变为“重”，这就要求实体网络必须具备完全的可控性。以快方送药为例，无论是自建“仓储店”，还是采用“无人药柜”模式，都要保证流量变现的过程是封闭的。

    第三，要增加地面网络，从而建立本地化优势。医药 O2O 有着明显的地域属性，一般是以 3 公里为半径来进行实体网络的布局。在这一要求之下，各个当事企业都纷纷通过内生或者外延的方式来增加实体药店的数量。其中，快方送药舍弃了“仓储店”，转而使用“无人药柜”，其目的正是为了缩短实现拥有“万家”药店的时长。