管理绩效，绩效管理名词解释，绩效管理包括哪些内容

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    此外，KPI 必须符合基本的 smart 原则。KPI 是需要完全进行量化的。能够量化的指标不一定就是 KPI 的指标，然而不进行量化的指标肯定不是 KPI。

    在量化过程中，通常可从以下 4 个维度着手：一是数量维度，包含产值、销售额、拜访客户的次数以及市场占有率等；二是成本维度，涵盖费用率、劳动生产率等；三是质量维度，有合格率、投诉率、良品率以及差错率等；四是时限维度（原文未提及，可根据实际情况补充）。

    KPI 必然是指标。然而，指标不一定就是 KPI。KPI 必定是具备真正战略性且具有全局性的指标。

    KPI有什么特征呢？

    第一，KPI 必然是由战略所驱动的，并非基于职责来驱动。它是依据在为公司达成战略目标的过程中所选定的关键控制点而确定的。

    第二，是能够追溯到高管或老板层面的。因为 KPI 有着自上而下分解的这一过程，所以无论是部门的 KPI 还是岗位的 KPI，往上都能够进行追溯。

    客户满意度能够促使客户进行二次销售，能够降低客户的售后服务成本，能够带来客户的转介绍，还能够增加公司的收入并降低成本。公司高管和老板所关心的可以追溯到公司收入和成本这两个方面。

    第三，KPI 必然能够起到引导和引领的作用。只有对当前工作能带来牵引价值的才是 KPI。这就是诸多时候所说的绩效考核指标如同指挥棒的原因，指挥棒实际上就是一种导向。

    比如说，目标是做大营收，这样就会鼓励持续开拓新客户，鼓励不断上新产品，鼓励持续拓展新区域。如果不是鼓励去开拓市场，而是想要收缩、控制风险，那么在指标里面肯定不会特别注重营收方面。

    另外，KPI 自身是能够设置不同标准的。它可以设置基准值，也可以设置目标值，还可以设置挑战值。

    目前，大家对KPI的设置仍存在一些误区，需要注意。

    第一，对 KPI 进行盲目追求。有些 KPI 是不合时宜的，或者仅在某一特定时间段内有效，但由于管理的惯性，仍继续沿用这些 KPI。围绕这些继续努力，可能会出现 KPI 设置不合理的情况，进而导致整个组织处于不理想的状态。

    如同 10 年前那篇《绩效主义毁了索尼》所讲。索尼的董事会所制定的 KPI 过度聚焦于收入、利润、利润率。这使得他们在技术创新方面关注度不足，在客户服务方面关注度也不够，同时在趋势探索上的关注度也欠缺。由于没有关注未来的事情，最终致使曾经的全球霸主，渐渐随着科技革命而从神坛上跌落下来。

    第二，KPI 存在过分细化的情况。若将 KPI 弄得极为细致，那其实就不能称之为真正的 KPI 了，因为只有那些核心的、关键的部分才适宜作为 KPI。KPI 的目标值必须具备一定的挑战性，但又不像 OKR 那样过高，要达到“垫起脚来能够得着”的程度。

    比如说，去年的完成量是 10 个亿，今年 KPI 的目标值设定为 12 个亿是可行的；然而，若将指标定为 8 个亿，那就不能称之为 KPI 了。此外，KPI 不应该数量过少，通常 5 到 7 个处于比较合理的状态。

    PBC：强化个人绩效承诺

    PBC 指的是个人绩效合约。它是在某一年推出的考核制度。之后，华为一直在沿用这一制度，海尔也一直在沿用这一制度。

    华为的 PBC 中主要包含了 4 类目标。一类是业务目标；一类是组织和人员管理的目标；一类是价值观和行为目标；还有一类是个人发展计划目标。

    非管理者主要在以下几个方面签自己的合约：业务目标、价值观以及行为个人发展计划，同时明确自身的指标，并确定目标值。管理者除了上述方面，还应该在组织和人员管理维度上设定指标。

    业务目标主要是向上承接整个公司或整个部门的目标，通常以 3 至 5 个指标为主，将重点聚焦于自身的主业务或部门的主目标。

    业务目标的确定有两个来源，一是 KPI，二是关键任务性的指标。目标可分为达标目标和挑战目标。

    组织和人员管理目标主要需考虑团队协作方面的管理，以及人才培养和发展的管理，还有人才成长的管理以及梯队建设的管理，并且要考虑它们之间的协同。例如打造学习型组织，通常可以设置 3 到 5 个指标。

    价值观和行为目标通常是针对整个周期内的行为而言的。例如，按照年度来制定 PBC，这意味着要对这一年里的整个行为进行 360 度评估。

    个人发展计划涉及到如何实现成长，怎样进行自我学习，以及如何达成自我发展。这是目前被广泛运用的。

    PBC 可被视为一种以 KPI 为基准且更具全面性的个人绩效管理制度。它除了包含 KPI 之外，还加入了任务、胜任力、价值观等因素。这种模式既注重事，也就是组织目标的实现，同时也注重人。例如个人成长计划，它既关注人，又关注结果，还关注过程。

    PBC 在制定过程中，是领导、管理者与员工针对业务目标、衡量标准、价值观和行为进行沟通交流，进而达成共识的过程。这一过程有时比书面文字更具价值，因为充分的沟通交流本身就是一个透明且对齐的过程。所以很多时候我们认为沟通是绩效管理的关键所在。

    PBC 与 KPI 存在的另一个较大差别在于，它增添了一个自评的环节。这一环节有利于对员工自身对绩效的感知或者偏差进行识别。倘若出现了偏差，就需要有针对性地进行纠偏，要么改正员工对于绩效的认知，要么纠正管理者对员工所存在的偏见。

    OKR：自我激活，释放潜能

    OKR 实际上是目标与关键结果。从严格意义上来说，OKR 并非一个绩效考核的工具，而是一个目标管理的工具。然而，如今大家都把 OKR 当作一个考核的工具，所以我们就顺应这种情况（不是认可错误，毕竟管理没有绝对的对错）。

    OKR首先要确定想要达成的事情，以及想要成为的一种状态。接着，在这个基础之上，再去分解为实现这个目标所需要的关键里程碑。这便是 OKR 的基本逻辑。

    OKR 最早由英特尔的安迪·格鲁夫提出。在此之前，其理念源于德鲁克的目标管理。基于德鲁克的目标管理，英特尔提出了一些高产出管理系统，例如应如何调整节奏以快速实现目标，以及在实现目标过程中如何提高效率。

    需聚焦少数几个核心目标，这与 KPI 相同。故而抓重点至关重要，在工作进程中应抓住核心矛盾与主要矛盾。面面俱到实际上是诸多 HR 陷入的一个误区。

    OKR 中有一个很有趣的缩短频次的方式。许多单位的 KPI 是以年度为周期进行考核的，而 OKR 缩短了考核的频次，将其变为季度、月度甚至双周进行考核。

    OKR 强调了一个双向过程，包括自上而下和自下而上。KPI 主要是自上而下的。像英特尔和谷歌，它们所处的环境具有动态、迭代、复杂、模糊、不可测量和不可感知等特点。因为它们不知道整个组织的目标在哪里，所以将自上而下和自下而上相结合，发动个体的创新力。如果每个人都干得好，那么整个公司自然也不会差。

    另外，OKR必须要有一定挑战性，要能不断挖掘潜能。

    仅靠 OKR 模板，是无法达成其价值的。必须将理念、组织、机制、人、工具、流程、方法以及制度进行整体的融合，才能够让 OKR 的价值得以实现。

   

    OKR本质上属于目标管理工具，具有结果加过程导向的特点；KPI则是绩效考核工具，更侧重于结果导向。OKR与绩效考核的关联程度不大，然而 KPI 本身就与绩效考核有着直接的联系。

    在 OKR 确定和实践的过程中，态度的表现会成为 360 度环评的一个重点或关注点。所以不能说它与绩效考核毫无关系，只是这种关系不那么直接。然而，OKR 会与奖金挂钩，因为 OKR 主要是用于激励的。

    OKR 是基于一种释放和激活的视角。人就如同一座金山，当这座金山自身燃烧起来之后，其价值就会无限地放大。

    OKR 和 KPI 存在差异，OKR 只是大致给出一个方向，让人们朝着这个方向前进，至于能走多远则不确定，这是两者最本质的区别。因此，在使用 OKR 时，要把好人员进入的关卡，不能接纳那些自我驱动力不足、不够优秀或者懒惰懈怠的人，要精心挑选。选入之后，要用合适的工具充分激发他们的积极性。

    KPI 具有激励人的作用，同时也有约束人的一面。它会扼杀天赋，每个人的潜力都会受到影响，因为人们需要按照规定的道路去发展。

    OKR 追求高目标且投入高，它包含事前参与、事中的沟通与辅导以及事后的评估复盘。OKR 就如同一个动车那般，每一节车厢都拥有自身的动力。

    工具本身不存在对错之分。关键在于在何种情况下使用何种工具，以及想要实现怎样的价值。

    全面认可评价

    用认可激励员工

    全面认可评价与全面认可激励是一体的。它既是激励模块中的一种非物质激励武器，又是绩效评价里基于个体的一种评价工具。

    全面认可激励的底层思维源于认可的思维，那么全面认可评价的底层思维源自于什么呢？依据认可的思维来看，每个人的身上都存在闪光点。

    全面认可思维中，1000 个人如同 1000 多娇艳的玫瑰。我们要去寻找每一个人身上的闪光点，因为全面认可所关注的正是那些 KPI 没有关注到的地方。

    全面认可评价具有正能量，主要关注忠诚方面的认可、管理改进方面的认可、成长方面的认可、行为方面的认可、绩效方面的认可等。其有以下几种方式。

    第一，采用积分制方式。以管理改进认可为例，提出一个点的改进建议，不论该建议是否被采纳，都可获得 5 分；若被采纳，则可获得 100 分，这与游戏中的点数类似。

    第二，关于徽章。例如，有些人在绩效方面的表现极为出色，这样的人就是绩效达人。对于绩效达人，有与之对应的等级，有相应的排行榜。同时，还有对应的一些挑战。并且，可以在背后设置一些抽奖之类的活动。

    全面认可评价是以认可为基础，通过积分制的方式，结合游戏化的思路与方法，构建起一种非 KPI 或作为 KPI 补充的个体评价方式。

    360度评估

    360 度评估是随着西方国家对员工职业生涯规划的重视而逐步发展起来的。二战期间，它被应用于士兵的战斗力评估和选拔工作，之后逐渐被引入到管理者的选拔和能力发展领域之中。

    军用技术民用化在各个领域都表现得很突出。它不仅在技术领域如此，在管理领域也同样如此。

    360 度评估基于行为、态度等方面，是一种综合性、多维度的评价。上级、同级、下级以及外部等相关人员都会对你进行评价，他们会评价你在各个维度上的表现情况。

    因为在评价过程中参与的人比较多，所以有人认为 360 在我们单位形同虚设。实际上，有一些办法是能够解决这些问题的。

    360 为我们所熟知。许多企业起初便使用 360。针对德、能、勤、绩、廉这些维度，采用 360 度评价的方式来进行打分。

    360 过去遭大家吐槽的根本原因并非 360 没有价值，而是许多单位内由于缺乏量化指标的引导，仅完全用 360 来替代，所以他们会觉得 360 的信度和效度不足、不好用。那该如何解决呢？

    第一，加大对打高分和打低分管理成本的投入。通常在进行 360 评估时，会划分 5 个级别，若有人选择最高级别，就可以要求他阐述选择该最高级别的原因，以及他认为哪件事应获得这样的级别。

    第二，强制分布。

    第三，缩短评分周期。因为往往人们只记得清最近两周的表现。

    360 是否有效果主要取决于企业是否具备相应基因，也就是底层文化和价值观的情况。若你们企业像许多国有企业那样，呈现出“你好我好大家好”的氛围，大家都是老好人，都不愿担责，那么就别推行 360 了，没有作用，纯粹是在走形式。然而，如果企业文化是开放的、市场化的、简单的，并且是以绩效为导向的，那么 360 就会非常好用。

    KCI：找到关键胜任力

    KCI 是以关键胜任能力指标为基础，凭借工作行为来对一些能力、个性动机态度进行判定，接着再进行量化。也就是通过一些定性的维度，以定量的方式去判定诸如工作的积极性和主动性等东西。在进行评价时，最为重要的是要找出那些关键的胜任力。

    华为的劳动态度评价可被定义为一种特定的模式，即 KCI 模式。阿里巴巴的六脉神剑也能够被定义为一种类似的方式，也就是 KCI 方式。

    比如说，对于一些基础研究性的岗位，难以判定其产出和结果。可能一个技术研究需要 10 年才能完成。在这种情况下，可以使用 KCI 来判断其能力和态度是否可行。

    GS：找过程性、任务性指标

    GS 是一种过程考核，侧重于过程性和任务性的指标。GS 有两种使用方式，其一，在工作过程中，依据一些节点，找出一些过程性的指标。例如，我要前往上海，就可以将行程过程中何时到达天津、何时抵达济南、何时到达上海等列出来。其二，找出任务性指标。

    实际上 GS 的最大价值在于将那些难以量化且极为重要的、极具典型性的突发事件纳入到整个考核体系之中。其实倘若工作处于常态化状态，那么就无需 GS 。

    举个例子，有些办公室的职能是帮助领导处理临时性工作，这类工作没有大的 KPI 考核。所以可以设置一些任务性考核和过程性考核，以 GS 的方式进行。

    GS 具有突发性且临时性很强，同时又特别重要。倘若不考核他，一旦他对这件事不够重视，就可能导致任务无法完成。因此，为他设定一个指标，因为指标就如同指挥棒一样。只要设置了一个指标，他必然会依照这个指标去努力。

    GRAD：专注于员工

   

    GRAD其实是360的一种变种，有三个具体的方法方式。

    第一，期望得到反馈和进行核查。在每年的年初阶段，要加强过程中的沟通与辅导，在制定目标时进行充分的沟通，并且在重点工作上保持一致。

    第二，反馈与核查在全年都一直存在。我期望你今年能够在专业方面取得显著的进步，或者期望你今年能够在技术方面进行深入挖掘。我所确定的是全年的重点方向，并且我们对此已经达成了一致。

    3 月份我会查看你在做什么，以及做到了何种程度，还有是否达成了预定的方向。我会对你进行反馈和检查，我可以不评价你，但会告诉你现在的方式存在一些偏离。

    这里给大家分享一点，很多单位会将绩效考核视为一种评价，视为一种考核，视为一种奖惩。这样做会引发很多抵触情绪，导致处于一种博弈的状态。然而，绩效实际上也能够作为一种反馈。

    你开拓市场或开展工作时，若存在数据未达标、目标未完成的情况，我暂不考核你。我会先告知你此事未干成，也不会追究你的责任。接着，我们一起看看这件事为何没干成，你应在哪些地方提升，提升的方式是什么，提升后应实现怎样的目标，以及下一步你应如何改进方法，这就是绩效的全过程管理。

    绩效全过程的管理，并非是为了考核某个人。而是要通过对过程的引导，对过程的管控以及约束，将结果的有效性充分地释放出来。在绩效全过程管理中，要长期为员工赋能，到了结果呈现的时候，发现员工干得还不错，这就是反馈和核查。当然，在进行反馈核查时，一个重点在于要专注于员工。

    谷歌 GRAD 的一个重点在于专注员工在谷歌的学习与职业发展，这便是它被称为谷歌评估与发展的原因。实际上，谷歌在实施 GRAD 的过程中简化了绩效考核体系，并且对 360 度测评进行了优化。

    GRAD 本质上是一种 360 度的环评方式。它在 360 度环评的基础上，增添了对员工的两个要点。其一为过程的充分沟通、交流反馈与核查，以此加强了过程管理。

    过去在 360 度 1.0 的阶段，仅仅关注到周期末的 360。而 GRAD 处于 360 度的过程之中，我会随时进行穿插式的反馈，并且将其穿插在过程当中以实现赋能。

    第三个方面，不仅关注绩效表现，还关注自我学习、自我发展以及职业发展。关注这些方面，实际上是以个体价值最大化为基准的。

    OGSM：计划与执行

    OGSM是一种计划与执行管理的工具，也是一种考核工具。

    本质上，OGSM 应是一种 KPI 的 2.0 或者升级版。因为最后一个衡量指标实际上就是 KPI。然而，不能仅仅看衡量指标，还需要看是否想清楚了目的、目标以及策略分别是什么。

    然后在策略中找出一些衡量指标，所以它成为我们在讲绩效管理趋势时所说的，从单点的绩效考核逻辑转变为绩效体系的搭建，变成一种系统化、整体性的思维。

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    排序法

    排序法是最早在绩效管理的教科书中被提及的绩效管理工具，其中包含目标管理法、排序法、捉对比较法、行为锚定法等。在那个时期，KPI 尚未出现，之后逐渐提出了 KPI、平衡积分卡、360 等各种手段，有人认为排序法是一种没有价值且应被抛弃的方法。但实际情况并非如此。

    给大家分享一个亲身经历。有一个航天研究院，那里的员工有 1000 多人，并且都是高知博士。在进行考核的时候，所使用的是最传统的方式，也就是排序法。

    管理者称，我们部门有 20 多人。我和副职依据工作成果、态度、质量、辛苦度等一些维度对 20 多人进行排序。接着，班子成员共同沟通，达成共识后，就在部门内部开会并予以公示。排名靠前的员工与最后一名的员工相比，绩效工资能相差两倍以上。

    他们完全不按照绩效管理的常规方式来做事，然而效果却很显著，并且大家都予以接受。我询问是否有人有不满的情绪呢？管理者回答说，没有，我们的人才都有着非常强烈的事业心，只要这个排序是公平公正的，就不会有人有异议。

    此外，他介绍说，有一些其他部门一定要搞 KPI 以及量化考核，十分推崇数据至上的理念。这样一来，员工就只注重“唯考核论”，考核什么，就去做什么，根本不管是否能创造价值。到了最后，尽管考核结果都很优秀，但却没有带来任何实际的工作产出。

    所以排序法其实在特定的场景之下依然是有效的。

    排序法类似一种经过删减的 360 版本。360 是将上下左右、内外等各个方面全部综合起来，再加上自评进行评价。而排序法实际上是由领导进行评价，它其实就是 360 的一种简化和删减版。

    它有其使用场景。例如，在人才都较为优秀的情况下，管理者都较为公正，氛围较为简单，工作属于开放的任务导向型。此时，排序法本身是一种有效的绩效考核工具，并且成本很低。

    上述案例能使用排序法是因为他们有以下条件。

    第一，人是最为优秀的。不存在那种捣蛋的人，并且大家自身的自驱力十分强烈。

    第二，管理者都是有公心的。

    第三，他们内部有非常严格的项目计划和项目排期。外部客户制定的项目计划极为严格，让人几乎喘不过气，根本没有偷懒的时间。实际上，他们将一些绩效管理的过程控制责任转移到了外部，也就是市场在施压，使得他们想偷懒都做不到。

    第四，这几年他们的工资总额一直在涨。

    最早我们将个人和组织融合，称作绩效管理十大方法。然而后来我们察觉到个人和组织存在一些差异，像排序法用于组织就不合适。因为组织必须要量化，所以我们把个人绩效管理的方法与组织绩效管理的方法区分开来。

    个人绩效考核有三个目的：其一，能够区分出优良好中差，此为最大目的；其二，具有引导作用；其三，在过程方面能够激励、激发并赋能员工。因此，现在个人绩效主要包含两条主线，其一，用于区分出优良好中差；其二，用于加强过程的赋能和辅导，以激活人。

    来源：HR赋能工坊（ID：HR-）

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