论述企业经营方式，企业家如何通过五个关键问题重塑企业竞争力与业务增长

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    很多企业家都遭遇这样的状况：公司的成长较为缓慢，利润比较微薄，士气处于较低的状态，执行情况也较差，所以他们迫切地需要进行调整、实现转型甚至是重新塑造。在这个过程里，企业家所面临的问题纷繁复杂。怎样才能准确地医治顽疾，提升企业的竞争力呢？企业家需要从组织的整体角度去进行分析和诊断，而不能仅仅只看到具体的问题。

    所以企业家需要一套完备的企业重塑体系，以此助力提升组织的竞争力，让企业再度辉煌。通过对众多企业的观察与研究，并且结合多年的管理实践以及在企业生存关键时刻的思考与决策经验，我觉得企业家若要推动公司的重塑进程，就必须从以下五个问题进行全盘考虑：

    做什么——我们的业务组合合理吗？

    谁来做——我们的队伍行吗？

    做没做——我们是否按照预期的时间、路径与结果在推进？

    往哪儿去——我们将要把企业带向何方？

    我们自己行吗？

    这些问题分别对应组织的五个关键要素：其一为往哪儿去，也就是目标；其二为做什么，即战略；其三为做没做，即运营；其四为谁来做，即人才队伍；其五为我们自己行吗，即包括企业家在内的高管团队。

    本文认为企业重塑需明确成为伟大企业的目标，此目标为 Goal（G）。接着要制定基于资源禀赋的战略，即 -based（A）。通过结果导向的运营，也就是 -（R）。还有拥有顶级人才队伍，即 ，T。以此来达成预期的结果。而这一切都是在高管团队，即 ，E 的驱动下进行的。这五个关键要素相互作用，被称为企业重塑的 GREAT 模型。

    本文将对GREAT模型中的关键要素与落地路径逐一论述。

    目标

    企业进行重塑的时候，企业家首先需要思考以下问题：我们要创办的是一家怎样的企业呢？而正确的答案仅仅只有一个，那就是要成为一家伟大的企业。

    首先我们来谈何为真正的企业。在我看来，只有那些凭借产品、服务以及运营来创造价值并且获取利润的公司才是真正的企业。接着，我们来探讨什么是伟大的企业呢？企业是否伟大，很大程度上是由企业家所决定的，在此我愿意从企业家的角度去进行间接的探讨。

    社会上的企业家大体分为以下三类：

    第一类企业家的特征为挣些钱，且对于是否违规、犯法、有失道德水准持无所谓的态度。他们只追求利益，对道德和法律视而不见，并非真正意义上的企业家。第二类企业家的特征是在进行财富积累时，以依法合规以及守德作为底线。第三类企业家的特征是保持财务健康，通过价值观的引领以及专业化的服务来促进人类社会的进步。他们的根本目标不是追求财富，而是更多地追求造福人类和改变世界。他们在做企业的同时，更是在做事业。只有第三类企业家创办的企业才有可能成为伟大的企业。

    如果你问创业家，创业失败的最差后果是什么呢？大部分人会回答是把本钱赔光。但实际上，情况绝不是这么简单的。企业既能够让企业家登上事业的巅峰，也有可能像黑洞那样将他吞噬。

    企业家一定要清楚：你可能在制造一台自己控制不了的机器。

    企业与企业家是怎样被黑洞吞噬的呢？这张企业安危空间图从商业逻辑和价值观这两个方面着手，把企业划分成了四个类型，描绘了众多企业从开始成立到最终衰败所经历的两条典型的路径。

   

    企业最初处在右上角的位置。它们将精力集中在某一特定领域进行经营，并且秉持着正确的价值观与做事原则。在凭借这种方式获得盈利之后，经营团队往往会出现自我膨胀的情况，开始违背商业逻辑，在投资方向、用人标准以及运营管理等方面做出错误的决策，比如突破投资原则，冒然进入新的领域，也就是走向右下角的无关多元化之路。无关多元化不一定会让企业亏损。因为缺乏行业经验和应有的积累，企业会处于危险的境地。倘若企业此时经营情况不佳，就有可能变得慌乱，胡乱采取措施，不择手段，从而走到图中左下角的位置，被利益黑洞逐渐吞噬。

    企业难以抵御利益的诱惑，打破了人生原则，只看到利益而忘记了道义，在价值观方面迷失了方向。因为这种不正当的经营方式，企业必然会陷入官司缠身的困境，危机重重。并且，它也会逐渐走向左下角的黑洞，难以从中脱身。到了那个时候，企业家不仅会输掉最初的投资，还会名誉扫地。

    基于资源禀赋的战略

    企业目标确认后，企业就需要制定明确的战略以实现目标。

    资深企业家能体会到，发现商机比较容易，融资筹款也不难，开张剪彩相对而言较为容易。而真正让企业家担忧得难以入眠的难题是持续盈利以及资产增值。每个行业都存在强大的竞争对手，所以企业必须努力把有限的资源集中在一个点上，充分运用自身独特的资源禀赋，从而形成强大的竞争优势。企业在战略选择方面，归根结底要回答这样一个问题，那就是“你是谁，你的资源禀赋是什么”。

    1.何为资源禀赋（）：资源禀赋年轮

    资源禀赋是从企业投资人视角来看，由一把手等要素构成的价值总和。在所有资源禀赋里，一把手处于内在核心位置。它逐步通过高管团队以及人才队伍，对技术、产品和服务进行打磨。通过这些努力，赢得了用户的认可，塑造了品牌形象，并且不断增加了企业资产。这个由里及外逐渐扩散的禀赋圈被称为“资源禀赋年轮”，将这些资源的首字母连起来就是企业的禀赋。

    2.企业需要基于资源禀赋制定战略（-）

    资源禀赋战略是以资源禀赋作为起始点的战略抉择。像沃尔玛基于其供应链优势而选择了低成本和海量产品；亚马逊基于数据积累和技术优势而拓展了云服务；苹果基于创始团队而不断实现突破创新。这些都是从资源禀赋出发来制定战略的典型范例。相反，如果资源禀赋与战略方向不相符，只是盲目跟风投机，无法构建出独特的竞争力，那么必然会对企业的生存造成威胁。

    3.资源禀赋不仅是战略选择的起点，也是战略选择的终点和目标

    作为投资人，你期望拥有怎样的企业呢？恐怕不仅仅要有资产，还一定得有一把手、高管团队、人才队伍、产品与技术、用户以及品牌形象等这些资源禀赋。最终留存下来的会是一个能够健康发展的企业。由此能看出，这些资源禀赋也是战略选择所指向的终点和目标。

    企业凭借自身所具有的资源禀赋，通过对用户进行深入的理解，从而形成与用户相匹配的战略选择。在为用户提供产品与服务并创造价值之后，最终能够积累出新的资源禀赋。从投资人的角度来看，仅仅依靠财务报表来衡量企业以及考核经营团队是不够全面的。财务报表提供的信息很有限，它仅能反映过去。对企业经营结果进行系统评估时，必须涵盖资源禀赋年轮里的其他方面。

    在此特别提示：企业明确自身的资源禀赋之后，就需要在特定的区域持续地进行努力，一定不要做机会主义性质的投资以及选择。

    结果导向的运营

    企业树立清晰目标并制定资源禀赋战略之后，就进入了一个新的阶段，即以结果为导向的运营阶段。运营这个过程，能够将企业的战略意图落实到实际行动中，并且促使企业不断扩大自身的资源禀赋。

    1.何为结果导向的运营（- ）

    所谓结果导向的运营，是以战略作为指引的。它会对目标进行分解，持续地监督落实情况。并且依靠运营体系，以系统性、有节奏的方式来推动工作。这种运营是一种能够统合企业一切管理要素的能力，能够为用户及时提供高质量的产品或服务。一家汽车厂商的运营包含整合发动机等零部件供应商，要确保工作流程标准化，需持续完善供应链、优化成本，还要保证汽车的安全、舒适与便捷，并且通过经销商及时为客户提供汽车产品。

    2.运营能力是企业最重要的核心能力，往往也是最大的短板

    市场不好且竞争激烈时，为何优秀企业仍能盈利，而其他企业却无法生存呢？因为优秀企业擅长运营，在投入相同的情况下，它们的产品质量更为优良，成本更易于控制，所以能够给顾客提供既物美价廉又性价比高的产品。在市场供大于求的环境当中，顾客会选择优秀的企业产品。那些运营能力差的企业，会被挤出利润区，最终只能被淘汰。所以，运营能够让企业持续保持竞争优势，甚至实现抗周期发展，它是企业最核心的能力，也是检验企业的核心标准，同时还是很多企业最大的短板。

    3.正确理解运营在企业各职能中的位置——运营中心论

    很多人对运营在企业经营管理中的定位认识不清晰，他们认为运营属于企业的职能范畴，是和企业战略、职能管理、业务模块、区域模块等并列的概念或职能活动，然而这种认识是错误的。运营实际上是能够统合协调其他职能的统合者。运营能够直接决定企业是否能够及时提供高质量的产品与服务。

    人才队伍

   

    关于“打造优秀企业需搭建优秀人才队伍”的论述有很多，关键在于如何将其落实。落实并做好的前提是要具备以下 3 个基本认识：

    1.一流人才与一流环境是队伍建设的核心

    打造一流人才队伍的核心在于解决“谁上谁下”的问题。“谁上”包含两方面，一是谁能走向核心岗位和管理岗位，二是谁能够加入这家公司。而做出这一决策的前提是对人才素质模式有深刻的理解。我们要明白，一个人才对组织的贡献，也就是个人业绩，是由他的价值观、能力、经验、技能、知识等因素决定的，并且在这些因素中，价值观和能力具有最长久的价值，同时也极难改变。选人比培训培养更重要。选对人是打造人才队伍的前提。

    关键在于在中高层去发现那些“问题人”，这类人对企业的破坏最为严重。有些中高层人员看似很优秀，甚至业绩十分突出，但本质上却存在核心指标缺位的情况，我将其称为“核心指标单项否定”。我们都曾有过这样类似的观察：有一个业绩突出且综合素质评价总分很高的企业中高管，却“突然”出现了重大问题，给企业带来了巨大的损失。我们甚至会对综合素质评价的有效性提出质疑。我曾查阅这类人员的综合素质考评信息，发现了问题：各项指标都高，只是某一项低，像风险意识、诚信廉洁、团队精神等，这是给企业带来灾难的根源。此类例子不少。所以我得出人员评价的结论：能力看综合，品质看组合。这类核心指标只要有一项出现问题，就会是灾难性的。“差一点”意味着本质差别，即便其他方面再优秀，也必须坚决将其淘汰。

    打造一流环境的核心在于让员工“想干”。员工“想干”能为一切组织目标的实现提供保障。我们通常觉得员工只在意“财务回报”和“职业前景”，然而通过大量的观察与调研可以得知，“事业伟大”以及“内心感受”具有同等重要的地位，甚至更为重要。绝大多数人都拥有一颗激昂的心，所谓“事业伟大”，就是期望与团队一同去做伟大的事情，并且愿意为此而付出努力。同样，绝大多数人都拥有一颗较为脆弱的心。所谓的“内心感受”，指的是期望能够获得公平以及尊重。当然，“想干”这件事的前提是“能干”，而“能干”的根本之处在于公司的“治理体系”和“管理体系”，在这之中，“治理体系”对高层的“想干”有着极大的影响。

    2.清晰区分是队伍建设的前提

    在制定和执行管理决策之前，关键在于对决策事项有明确的认知。要解决“谁上谁下”以及创造“想干”的环境，前提是能够清晰地判断出谁是有问题的人以及组织环境中存在哪些问题。评价的可贵之处在于能够区分，而区分的可贵之处在于清晰，最令人担忧的是模棱两可。以人才评价为例，最终的报告必须清晰地告知决策者：应该重用提拔哪些人，应该淘汰解雇哪些人。任何评价报告如果不能给出如此清晰的结论，那就是不合格的。并且，对组织进行诊断时必须清晰地指出存在问题的环节。

    3.快速行动是队伍建设的保证

    知晓了“谁上谁下”，知晓了组织中的问题之后，就需要快速行动以保证人才队伍建设的良性循环。在第三季度末，我们清楚地看到一个业务单元的一把手无法带领团队完成全年预算，被同行远远地甩在了后面，并且能够预判到第四季度的形势不会发生逆转。卓越的公司会在综合考量其上一年度业绩后迅速做出调整工作岗位的决定，并且会争取让新人在年底或年初到岗。然而，市场上大多数公司会等到第四季度结束，才开始对人员进行评估并启动调整。一般来说，四季度的业绩结果和之前的预判大致相同。此时启动免职流程，经过内部沟通后，待人员正式离开，时间可能已到次年三四月份。接着开始启动人员招聘，新人可能要到五六月份才能到岗。由此会出现两个问题：其一，此业务单元会从第四季度到次年上半年处于非正常状态，甚至可能无人负责，其损失可想而知是多么巨大；其二，新人年中才到岗，所以很难要求其对当年业绩负全责。因此，只有“快速行动”才能解决上述两个潜在损失。

    企业的一把手以及核心管理层在人才队伍建设的这些方面不能迟疑不决。并且，人力资源部门（HR）必须给予专业的服务，拿出明确的意见和清晰的报告，主动参与到决策过程中，还要有系统地推动各项工作的落实。

    高管团队

    高管团队在  模型的五个关键要素里起着决定性作用。它能够对  模型中其他四个要素的确立以及落实产生直接影响。并且，高管团队是  模型的核心。

    1.何为高管团队

    高管团队，指的是包含企业一把手在内的企业最为核心的成员。人们通常将他们视为企业人才队伍的一部分。然而，实际上核心高管团队，尤其是一把手，在企业经营管理中所起到的决定性作用，与企业中其他岗位人才的作用完全不同。因此，必须对其进行单独研究。

    2.高管团队决定论

    首先，只有卓越的企业家才能够造就伟大的企业。伟大的企业不受行业限制，也不受周期影响，而仅仅与人为相关。核心高管团队所具有的特质决定了企业的基因，他们的格局决定了企业的目标，他们的人生境界决定了企业是否能够成就伟大。在 20 世纪 90 年代初期，IBM 出现了巨额亏损。随后，IBM 聘用了郭士纳担任 CEO。在郭士纳的带领下，仅仅用了一年时间，IBM 就实现了扭亏为盈，并且完成了企业的重塑。

    其次，高管团队对企业来说是最为重要的资产。高管团队中，包括一把手在内，他们处于资源禀赋年轮的核心位置。他们能够衍生出企业的其他资源禀赋。在英特尔（Intel）的三名创始人中，格鲁夫的专长是管理，摩尔擅长行业判断与技术创新，诺伊斯擅长外部沟通。正是这三个人紧密合作，从而衍生出了英特尔的品牌、文化、技术、产品、人才队伍和资产。

    首先，糟糕的高管团队，尤其是一把手，常常会成为企业发展的瓶颈。其次，他们甚至可能成为企业发展的最大阻碍。再者，如果一家企业的管理团队出现问题，就如同大树的根系出现问题一样。这样会致使企业从内到外发生崩溃与腐烂的情况。即便企业积攒了多年的家底，也终将会有倒下的一天。而高管团队的视野、格局、能力水平以及价值观的高度，往往对企业在这些方面的高度起着决定性作用。

    企业重塑是企业要基业长青以及走向卓越必须面对的事情与难题。对于其他类型的组织而言也是如此，只有持续进行自我更新和重塑，才能够一直生存并发展下去。

    谢克海|文 李全伟|编辑

    谢克海担任北大方正集团有限公司的总裁兼 CEO。他还担任北京大学光华管理学院的管理实践教授，以及中国人民大学商学院的管理实践教授。

    本文存在删节情况，若想查看原文，可参见《哈佛商业评论》中文版 2018 年 12 月刊。