创业公司怎么拿天使，天使拿创业公司的钱，天使创业投资有限公司

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    2012 年开始涉足天使投资领域。在此期间，先后投资了 70 多家公司。其中，滴滴的投资回报率已经超过了万倍。在 2016 年 12 月 3 日，著名的早期投资人王刚来到混沌研习社，并且分享了《不变的商业本质》。

    王刚表示，创业或许会是一场长达 20 年的比拼。这场比拼没有终点，因此需要认清战场，认清对手，并且要保持长跑的心态。滴滴的几个重要节点，恰恰诠释了这样的道理。

    以下为演讲全文：

    我今天要讲两部分内容。一部分是滴滴发展过程中的一些关键节点，另一部分是讲商业的本质。

    滴滴发展历程中的重要节点如下：从快的开始，接着到了 Uber，然后又到了神州。创业就像是一场没有尽头的比拼。

    先来讲讲滴滴。滴滴在发展过程中，关键的节点有哪些呢？在发展过程中，它中间面对了很多危机，这些危机是怎样被跨过去的呢？它是如何在 4 年内就达成了 400 亿美金的市值呢？

    1、早期公司股权设计太慷慨

    我们来讲讲滴滴所面临的第一个问题。当我们的账上仅有 100 万美金之时，我们给了 CTO 240 万人民币。通过这样的方式，我们买回了 30%的股份，随后让他离开了。

    为什么呢？因为我们察觉到 CTO 是不太恰当的。然而，当初为何会给予其那么高的股权比例呢？

    我们当时缺乏经验。创业时找的都是自家兄弟，所以根本不好意思给他们很少的股份。也有可能请了自己原来的老板过来，这种情况下就更不可能给少股份了。

    公司处于起步阶段时，技术较为稀缺。为获取这一稀缺资源，你需支付较高的股权成本。

    你给予的时候很是大方，然而却会带来后患无穷的后果，因为后续的人就很难再进入其中了，并且所有人都会将这个人作为比较的对象，会思考凭什么他能拥有 30%。

    所以创业公司早期的大方，可能是一个致命的陷阱。

    这个股权结构较为大方，然而它并非面向未来的结构。它在当下起到了缓解获取稀缺资源压力的作用，但是随着时间的推移，这会成为一个难以解开的结。

    2、两位重要的投资人加入

    如果没有朱啸虎，滴滴不会走得这么顺畅。

    朱啸虎是我迄今所见的，在人格方面最为正直的早期投资人；他最为懂得业务，能够从公司的整体大局出发去考量和行动；他也是我所见到的在这方面表现最为突出的早期投资人。

    投资人的眼光是否正直很重要。公司在发展过程中会面临诸多关于股权稀释的重大决定。如果投资人缺乏大局眼光且在关键时候不配合，你会很窝火。

    如果他觉得自己没有占到便宜，那么他就不会同意这个决定，到那时你就没希望了。直白地说，就是你在踩油门，而他在踩刹车。

    从这个角度来看，朱啸虎应得 100 分。公司的每一个决定，他都是在提醒完可能存在的风险之后，促使公司做出该决定的。

    中信的加入，使得滴滴有了再一次独立发展的机会。

    那个时候滴滴处于极为被动的状况。它面临着两种选择，要么投向阿里，要么投向腾讯。倘若没有独立的外部投资人现身，那么滴滴就没有可能发展到如今这般规模。

    创业公司中什么最为重要呢？主权问题是最重要的。而股权问题远远没有主权问题那么重要。

    大部分平台型互联网公司的情况是，创业者难以成为控股股东。原因在于股权一直在不断被稀释。

    有人说，那互联网公司的创业团队太可怜，股权稀释到那么少。

    其实这并无不公平之处。传统公司的业务规模是通过 20 年的积累达成的。它是靠自身的现金流不断滚动发展起来的。正因如此，自然不需要稀释股份。

    我们通过利用投资人的钱开拓出来的市场，自然是需要进行稀释的，这是理所应当的事情。你是以牺牲时间为代价换得了空间。对于互联网公司股权的大量稀释这种情况，我们不必感到惊讶，最为关键的是要将主权牢牢地掌握在自己手中。

    让滴滴保持独立主权，我觉得这是中信对于滴滴的关键价值。

    公司做大了以后，外交的力量不亚于武力。

    3、下一个决定就是拿腾讯的钱

    这个决定非常重要。当时阿里向快的进行了投资，而百度的资源与我们并不相符，腾讯正处于蓬勃发展的状态，并且拥有微信。

   

    滴滴拿到腾讯的钱才不会死。因为它能与快的竞争，却无法与阿里竞争。它只能依靠另一个巨头，所以此时拿到腾讯的钱对滴滴而言极为重要。

    这个时候战队形成了。滴滴可以借助腾讯的力量，然而又不会完全依赖腾讯，还能够拥有独立的主权，这是一个非常美妙的结果。

    我开玩笑地说，滴滴融资的故事就像是一个女人在三个男人之间周旋。最后呢，她谁都没有嫁，反而自己成为了女皇。

    4、和快的合并

    Uber 在当时的全球市值已接近 200 亿，其体量是滴滴的六倍。它看中了中国这个处于高速增长的市场，打算以强大的兵力逼近。这是一场实力不均衡的竞争。该怎么办呢？获得阿里和腾讯的合作意向，促使滴滴和快的合并，是对抗 Uber 大军进入中国最为有效的办法。

    5、对抗Uber

    快的合并之后，我们曾天真地以为比赛就此结束。然而，当 Uber 进入中国市场，我们的股票先是八折，接着又是八折，然后是五折，之后再度五折，最后一路下滑。

    Uber 如同美式大兵一般，所使用的全是重型武器。Uber 的运营只需三个人便可完成，它凭借着庞大的技术后台来提供支撑。至少在那个时期，其技术和产品要比滴滴强上许多。

    我们的优势是什么呢？我们最大的优势便是人多。Uber 在中国仅有 100 个人，而我们却有 2000 个人。此外，我们还有一些本地方面的优势，同时具备一种不服输的意志。

    Uber 进入中国，利用人民优步这个产品把滴滴的专车体系给掀翻掉了。

    出行行业属于强管制的行业，监管部门一直关注着这块市场。当时我们期望着监管部门能来救助我们，然而却没有人做出表态。由于这种情况，滴滴只能采取跟进措施，开始推出快车。

    跟进完之后，你察觉到对手将你引领至一个水草丰茂的地方。低价打车属于一个极为庞大的市场，现今滴滴的 2000 万订单中，估计大概有 1500 万单源自快车，此情况致使快车的订单量急剧增加。

    我发现并非 Uber 自身厉害，而是这个处于空白状态的市场厉害，我们完全有能力将其做起来。

    6、和Uber合并

    在与 Uber 开始激烈竞争之后，我们遭遇了一个较为严峻的问题。Uber 凭借打车补贴来开拓底层市场，然而在中国市场，我们的规模是 Uber 的五倍。滴滴需要进行防御，这就意味着我们要投入五倍的成本。

    如果 Uber 投入 10 亿美金，那么我至少需要投入 50 亿美金，这样才能保住我的市场份额。那该怎么办呢？

    我们开始思索，Uber 为何能够如此轻易地向我们发起进攻？倘若将 Uber 比作一只章鱼，它的脑袋和身躯位于美国，而它的触角却遍布全世界，其触角将地球都包裹住了。

    它在美国盈利较为轻松。当时存在一个竞争对手 Lyft，然而外界将 Lyft 称作扶不起的阿斗，这就意味着虽有一个竞争对手，但实际上就如同没有一样。

    怎么和一只章鱼竞争？

    到目前为止，我们一直思考的是如何保护自己。然而，我们发现自己始终处于被动状态。这是因为，无论我们在中国市场掀起多大的波澜，实际上都无法对 Uber 构成威胁。Uber 真正的造血能力在于美国，而中国只是它较为关注的市场之一。

    如何改变这种不对等的关系呢？我们想出了一个办法，与其将一亿美金用于在中国市场进行防御，不如把一亿美金投入到美国市场。

    我们思考是否要直接参与战斗呢？接着我们找到了 Lyft，对它说：“兄弟，你有没有勇气？我愿意出钱让你参与，与 Uber 展开战斗怎么样？”

    后来我们发现大众也对 Lyft 进行了投资。在这个时候，你会发现敌人的敌人其实是不少的。一个新生的事物开始发展起来，必然会损害许多传统势力的利益，没有任何一个传统势力会对此置之不理，因为这不符合丛林法则。

    总会有他的敌人站出来与他作对。只要我们将大旗插在那个地方，就能够对其他人产生影响。

    今天 Lyft 在美国的市场份额达到了 25%，这可不是一件无足轻重的事。这件事让 Uber 感到难过，要如何去除这根“鱼刺”呢？想想看，你是它体量的四倍。再想想你在中国市场是如何压制滴滴的，对吧。

    这是一种博弈。1 亿美金投放到中国市场，根本看不见其踪影；而投放到纽约，却能产生极为关键的作用，即便无法完全击退那些推动事情发展的力量，也能够起到一种威慑的效果。

    所以Lyft在美国的起来，帮助我们极大地缓解了压力。

    第二招，既然 Uber 涉及的是全球范围，那我们能否联合其他市场一同发起行动。滴滴与许多东南亚的公司进行了数据方面的共享，从而形成了一个对抗 Uber 的联盟。

    这件事对当时的滴滴而言只是一时的办法。然而，事情一直在发生转变。从现在的角度来看，这件事很有很大可能会成为滴滴出海的前期战斗。

    这件事情让我们与 Uber 的竞争开始有了较为平等的态势。Uber 在全球市场所面临的压力，促使我们在两周的时间内迅速完成了合并。

    7、神州专车

    和 Uber 合并之后就没事了吗？是不是终于不用再打仗了呢？然而，神州却又冒出来了。

   

    网上有传言称阿里又对神州进行了投资。同时，又出现了一件较为微妙的事情。

    阿里是我们的第二大股东，他对神州进行投资。这一行为意味着我们与阿里之间的信任遭到了破坏，这样的情况实在是太可怕了。柳青前往杭州进行了四天的商谈，促使阿里对这件事进行了澄清。

    柳青加入滴滴是一件极为关键的事。公司规模越大，外交的重要性就越凸显。以往我们都是在战场上一路横扫，但凡有不服的，就直接开战，直到将其打服。这展现出了我们的将军本色。

    这件事情若让程维去谈，大概难以搞定。柳青让滴滴这家公司，能够飞得更高，并且飞得更稳。

    公司做大了以后，外交的力量不亚于武力。

    淘品牌为何盛极而衰呢？它在享受到了流量红利的时候，却没有及时去构建自身的核心竞争力。

    所以，我们来看看商业的本质。

    1、网络红利、流量红利与自身的核心竞争力

    为什么淘品牌盛极一时，但是很快就陨落了？

    淘宝刚出现的时候，一线品牌没有和它合作。因此，弱势品牌就成为了淘宝重点扶持的对象。

    淘宝或许一年投入了 8 亿来获取流量，然而仅仅收取了 2 亿的广告费。那么，中间这 6 亿的流量究竟便宜了谁呢？其实是便宜了那些在早期敢于在淘宝上投放广告的弱势品牌。

    你会看到自己的业绩大幅上升，估值快速提升。在这个时候，创业者需要思考一下：

    你的增长是怎么来的，是靠你的品牌来的，还是靠营销驱动的？

    品牌公司在享受流量红利的时候，能不能抓紧时间去建一个品牌？

    能不能去找全球最牛的设计师，打死都不打折？

    这是我想第一点强调的。

    大部分品牌公司在享流量红利时，未及时构建品牌设计能力，未思考品牌溢价，而是被卷入价格战争。

    很多人是商人，只看重眼前的钱，对于未来的情况则以后再说。听闻只要价格下调三分之一，销量就能增长三倍，既然如此，为何不做呢？有钱当然要去赚，大家都是这般想法。

    我们既想要眼前的钱，又想要明天的钱，甚至恨不得后天的钱也想要。我们做出了许多错误的决策，从而损害了长期回报。当你走过之时，原本的用户已然不复存在。你的新客户获取成本在不断升高，而老客户也不会再回头。这是一个品牌公司所发生的偏移。

    2、品牌型公司与零售型公司的区别

    品牌需考虑是否要做官网，若做了官网，那耗费的巨大流量成本该如何得以覆盖呢？是否除了卖包之外，还能够售卖锅碗瓢盆呢？

    很多渠道型品牌公司深深明白流量成本是很昂贵的。因此，它们大面积地转化流量红利。这就使得它们自己到底是品牌公司还是渠道公司的定位变得模糊不清了。

    你心疼流量红利，而流量红利会转化为销售额，所以你会觉得我这个决策很英明。确实，新加了品类，就会增加销售额。

    你原来炫耀的究竟是什么呢？这件衣服的布料摸上去是真丝材质的，并非那些乱七八糟、会掉色且会起球的材质。然而，你卖掉锅碗瓢盆之后，你所炫耀的东西又是什么呢？是锅的手感摸起来很不错吗？

    零售公司具备招商的能力、品牌加盟的能力以及定规则的能力。品牌公司拥有研发设计能力和品质管控能力，这两种能力所对应的是完全不同的盈利模型。

    3、认清自己的战场，认清自己的对手

    亚马逊为何不可战胜？它是一个始终将所赚之钱投入到未来的公司，在道路上不知疲倦地一直狂奔，没有终点。

    我们创业者很多时候都在思索，终点线究竟在何处？为何还未到达？倘若再不到，我都打算下车了。很多人认为三年不行就坚持五年，最久也就八年。

    亚马逊已经发展了 20 年并且仍在快速前进。我们在思考，三年之后自己是否能够退休。你怎么能够比得过它呢？

    这场比赛没有终点，它或许会持续 20 年进行 PK。并非所有行业性质都是如此，有的比赛 3 年能出结果，有时则要用一辈子的时间出结果，像艺术家，他们就是一辈子在进行 PK，且越老越有价值。

    所以我认为我们要清楚地认识自己所处的战场，要清楚地认识自己的对手，并且要保持一种长跑的心态。倘若做不到，那就选择退出。