创业公司怎么拿天使，天使拿创业公司做什么，天使集团创始人

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    这几天有一篇在网上流传的文章，名为《初创企业如何分配股份期权》，文中提到硅谷的一般原则如下：

    1、外聘CEO ：5%到8%；

    2、副总0.8%到1.3%；

    3、一线管理人员 0.25%；

    4、普通员工 0.1%；

    5、外聘董事会董事 0.25%；

    6、期权总共占公司15%到20%股份。

    期权工作经过 1 年便开始兑现，整个过程在 4 年时间内完成。只有利益分配做到公平，才能够形成具有战斗力的创业团队。

    很明显，硅谷的分配原则与中国的实际情况不相符。外聘 CEO 不靠谱，初创企业若找 CTO 或 CMO 只给 0.8%到 1.3%，估计没人愿干。市场行情是，CTO 若没有 10 个点左右，很难找到合适人才。实际上，即便给 10 个点，也未必有牛逼的人愿意跟你干。

    期权在一般情况下，对于普通员工而言，除了企业发展到一定阶段要改造成股份企业且准备上市之外，基本就像废纸一样。普通员工更看重老板多发些奖金，或者老板在全公司员工面前颁发一个最佳员工的认可，这比期权更有实际意义。

    中国式股权究竟该如何分配呢？原则其实很简单。创业者要明白，要搞清楚公司除创始人之外谁是最重要的人。谁最重要，谁就拿最多的股份。如果公司是产品驱动型团队，那么工程师和产品经理就应该拿最多股份。如果是业务型，那就是销售合伙人拿最多。如果是商业模式型且需要前期烧钱，那么会融资的就应该拿最多股份。

    网络游戏是产品型团队最典型的代表。做游戏的话，几乎无需耗费其他心思，完全取决于产品。只要产品好，用户就爱玩，渠道便会主动前来与你联运。开发游戏时，人多并非有用，资金多也并非有用。把钱花费在办公室的装饰等方面，在场面层面上都没有用处。反而不如在一个三室两厅的空间里，七八个兄弟一起努力更能成就事业。弹弹堂的 CEO 曹凯，其游戏已实现月收入千万。即便如此，他仍每天工作到 12 点，以便查看游戏中存在的各类问题。

    销售型团队通常需依靠客户订单来维持。即便想转型为产品型团队，前期往往也得依靠外包来维持生存。在此情形下，能带来销售的人最为厉害。厉害的销售能把死人说成活人，能让本无需求的用户说出需求。在中国典型的回扣文化里，厉害的销售真的能一人顶一万人，分得最多的利益是理所当然的。

    商业模式型团队，前期通常需要烧钱。烧的钱不是几百万，而是几千万甚至上亿。所使用的货币单位有时不是人民币，而是美金。谁能够融到钱，谁就应该获得较大的利益。例如，有一位朋友帮助他兄弟的互联网公司，在去年资本市场状况很差的情况下，从温州老板那里募集到了 800 万人民币，而该公司的估值却高达 1 个亿人民币，此时产品甚至还没有上线。兄弟给了他 15 个点的股份，且无需全职。朋友则全职从事投融资工作，同时要维护好与温州投资人的关系。

    很多初创公司的创始人怀有宏大的志向，他们的团队中既缺乏像关羽和张飞那样能够独当一面的人才，却又想要打造平台级的产品。在委托融资顾问时，他们只愿意给予极少的利益。最终导致融资未能成功，公司也走向了倒闭。这正应验了《红楼梦》中的那句话：机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。

    企业在发展过程中，所需的人才各不相同，需要随时对利益进行调配。比如刘备打天下，初期依靠的是关羽和张飞；到了后期，诸葛亮获得了更大的权益。为了维持平衡，关羽被赋予了一方诸侯的使命。这就如同初创公司发展壮大后，将某块业务划分给某个团队的老成员去经营，从而让他在总公司的管理中退出。这些议题不在本文的讨论范围之内。

    中国如同一个草莽江湖；创业公司所追求的是野蛮性的增长。在企业尚未达到一定规模之前，美国那种细化的股权分配方式通常是不起作用的。对于创业公司而言，最为重要的是要有自知之明，在分配利益时能够有的放矢。

   

    本文参考：中国式创业公司的股权分配

    请提供需要改写的句子呀，你没有给出具体的内容呢。

    创业公司如何公平分配股权？

    创业网友提问：

    我有一个关于新的社会网络应用的构想。我不期望这个应用能取得巨大的成功，不过我觉得它还是有一定潜力的。我找过一些好友，也和同事交流过这个想法，他们都很喜欢这个构想。还有些朋友甚至表示想作为合作伙伴加入，一起进行开发，将这个想法转化为一个可用的软件。

    我不能用自己的钱给他们发工资，他们也不期望我这样做。大家都打算把这项工作当作我们平时晚上或周末的业余项目。我觉得这个想法有潜力能变成成功的企业，所以想从现在这个阶段开始，就把企业所有权和薪酬的问题解决掉，避免将来因为没界定清楚而引发真正的问题。我倾向于将公司所有权在我们三个创始人之间进行平分，并且依据这个分配规则来决定未来盈利后的分配方式。这个选择正确吗？倘若正确，怎样才算是公平的股权分配呢？这是我自己提出的想法，并且已经花费了不少时间来做规划（同时我很确定我会自己承担所有开发过程中产生的费用），所以我觉得我理应持有更大的股权。这个要求合理吗？

    我企图想办法激励我的合伙人，并且是以付出的努力为依据。我不担心有人加入后不做事，但我认为我们当中可能有一个或多个人会非常努力地付出，比其他人付出得更多。如果是这样的情况，我觉得这类合伙人应该得到更多的股份。在股权架构规划方面，您有什么建议呢？

    Joel 回答:

    这个问题极为普遍，我打算针对此问题给出世上最详细的回答。我期望，今后若此坛子上有人问及类似问题，大家只需引用我的回答即可。

    最重要的原则之一是股权分配方面的：公平是很重要的，并且这种可感知到的公平，其价值要比真正拥有大的股份还要高。

    在创业公司里，几乎所有可能出错的地方都会出现问题。其中，最大的问题是创始人之间关于“谁更努力工作”“谁拥有更多股份”“谁提出的想法”等方面存在巨大的、令人气愤的、吵到面红耳赤的争论。我总会与一个朋友平分一个新公司的股权，比例为 50 - 50，而不会坚持自己拥有 60%的股权。这不是因为“这是我的想法”，也不是因为“我比你更有经验”，更不是因为其他任何原因。之所以这样做，是因为如果把股权拆分为 60 - 40，公司会在我们（创始人）不断的争吵中走向失败。如果你只是说：“去他妈的，我们永远无法知晓正确的股权分配比例。”“我们还是像哥们儿那样 50 - 50 平分吧。”那么你们将继续是朋友，并且公司将得以生存下去。

    所以，我郑重地向大家推出：Joel 的秘笈！这秘笈适用于任何创业公司的创始人，能够完全公平地划分股权。

    为简单起见，我假设你们不打算获取风险投资，你们也不会有外来的投资人。接着，我会解释如何处理风险投资的事宜，不过目前我们暂且假定没有投资人。同样为了简单，我们临时假设所有创始人都辞去了他们的全职工作，并且同时开始全身心地为新公司工作。之后，我会解释如何处理后来加入的创始人。

    来了，原则如下：你们公司在成长过程中，会陆续加入新员工，会一批一批地进行。公司的首批员工是第一个创始人（或者第一批创始人），他们的数量可能是 1 个、2 个、3 个或者更多。但他们都同时在新公司开始工作，并且要承担同样的风险，比如辞去原来的工作加入一个未被市场认可的新公司。

    第二批进来的人是首批真正的员工。你聘任这批人时，已从某个来源获得了现金，这个来源可以是投资人或者客户，这并不重要。这些人不需要承担太大风险，因为他们从工作的第一天起就拿到了工资。而且，说实话，他们不是公司的创始人，而是加入公司来打工的。

    第三批的人是后来才加入到员工队伍中的。他们加入公司的时候，公司已经处于良好的运作状态了。

    很多公司大约每年会进来一批员工。当公司规模达到可卖给谷歌、上市或其他程度时，公司员工或许已有 6 批。其中有 1 批是创始人，大约 5 批是员工。每一批员工的人数都比前一批多。可能有 2 个创始人，第二批有 5 名最早的员工，第三批有 25 名员工，第四批有 200 名员工。越迟加入公司的员工需要冒的风险越低。

    创始人应最终获得整个公司约 50%的股份。首层之下的 5 层员工，每层最终分别分得约 10%的公司股份，且每层员工将平分这 10%的股份。

    例子：

   

    2 个创始人开启了公司。他们各自拥有 2500 份股份。公司的总市值是以 5000 股来计算的，因此每个创始人所拥有的股份占比为一半。

    第一年，他们聘用了 4 名员工。这 4 名员工每人获得 250 份股份。公司的总市值是以 6000 股来计算的。

    第二年，他们再次聘用了 20 名员工。这些员工每人获得 50 份股份。他们获得的股份相对较少，是因为他们要承受的风险更少。公司给每一批员工派发的股份是 1000 股，所以他们每人拿到 50 股。

    公司有了 6 批员工，你给出了 10000 股。每个创始人最终持有公司 25%的股份。每个员工“层级”持有 10%的股份。在所有员工中，最早进入公司的员工，由于他们承担的风险比迟来的员工大，所以在所有员工中持有最多股份。

    靠谱吗？你无需严格依照这个公式去规划股份。其基本思路为：设立不同资历的“层”。最高层级的员工需承受最大风险，最低层级的员工承担最少风险。每个“层”的员工将平分公司分配给该层级的股份。此规则很神奇，能让越早加入的员工获得越多的股份。

    使用“层级”的一种稍有不同的方式为“资历”。公司创始人处于顶部层级。接着往下，需预留一层给未来招聘的极为厉害且坚持要 10%股份的 CEO。再往下一层是留给那些早期加入的员工以及顶级经理人的等。无论怎样组织层级，它们都应设计得清晰明了，易于理解，不易引发纷争。

    现在，你已经搞定了一个公平的份股系统。然而，还有一个重要的原则，那就是你必须执行“股份绑定”。

    股份绑定期宜为 4 至 5 年。公司的任何人员，包括创始人，都需在公司工作满至少 1 年方可持有股份。优质的股份绑定计划通常是第一年给予 25%，之后每个月落实 2%。不然的话，你的合作创始人可能在加入公司 3 周后就离开，而 7 年后又再度出现，并宣称拥有公司 25%的股份。倘若没有“股份绑定”条款，你向任何人派发股份都是不可靠的。“股份绑定”未被执行是极为常见的现象，其后果可能极为严重。有些公司的 3 个创始人辛勤工作了 5 年。接着你会发现，有些混蛋加入后仅 2 个星期就离开了。而这个混蛋还以为自己仍拥有公司 25%的股份，仅仅是因为他曾工作过那 2 个星期。

    让我们来清理整个设计蓝图中尚未解决的小问题。倘若你的公司获得了融资，那么股份该如何进行分割呢？投资可以来自各种不同的方向，比如一个天使投资人，一个风险投资公司，亦或是某人的父亲。大致来说，答案很简单：新的投资将会使所有人的股份“被稀释”。

    我们有 2 位创始人，各自获得了 2500 股股份，这样每人就拥有公司的 50%股份。接着我们找到了一个风投，风投提出用 100 万来换取公司 1/3 的股份。因为公司 1/3 的股份等于 2500 股，所以我们发行了 2500 股给风投。风投持有 1/3 的公司股份，而你和另一位创始人各持有 1/3 。就这些。如果并非所有早期员工都得拿工资，那该怎么办呢？很多时候，有些公司的创始人有不少个人积蓄，于是她决定在公司启动后的某个阶段可以不拿工资。然而有些创始人却需要现金，所以就拿了工资。很多人觉得不拿工资的创始人可以获得更多的股份，以此作为创业初期不拿工资的回报。问题在于，你始终无法算出究竟该给予多少股份（当作初期不拿工资的回报）。这样的行为会引发未来的纷争。绝不能用分配股权去解决这些问题。实际上，你只需对每位创始人所拿的工资进行记账：对于不拿工资的创始人，为她记下工资“欠条”。当公司拥有足够现金时，就依据这个工资欠条给她补发工资。在接下来的几年里，若公司的现金收入逐渐增多，或者在完成第一轮风险投资之后，你能够给每一位创始人补发工资，这样就能保证每一位创始人都能从公司获得完全相同的工资收入。

    我提出了创业构想，那我难道不应该多拿股份吗？不应该拿。因为构想本身基本上是不值钱的。仅仅因为提出了创业构想就获得更多股权，进而引发纷争是不值得的。如果你们当中有人最先提出创业构想，而你们又都同时辞工并同时开始创业，那么你们应该拿同等的股份。为公司工作是创造价值的原因，而你洗澡时突然想到的“创业点子”没什么价值。

    如果创始人之一并非全职投入创业公司的工作，那该如何是好呢？如此一来，他（们）便不能被称作“创始人”。在我的观念里，倘若一个人不全职参与公司的工作，就不能称之为创始人。任何一边从事着其他的全职工作，一边为公司出力的人，只能领取工资或者工资“欠条”，而绝不能给予股份。如果这个“创始人”持续从事某份全职工作，直至公司获得风投，随后才辞去工作并全职来到公司工作，那么他（们）与第一批员工相比，并没有明显的优势，因为他们并未像其他创始人那样承担相同的风险。

    如果有人给公司提供设备或其他有价值的东西，比如专利、域名等，该如何处理呢？这是个不错的问题。可以按照这些东西的价值支付现金，或者开具一个“欠条”，但不要给股份。要准确计算他给公司带来的那台电脑的价值，以及他们自带的某个聪明的字处理专利的价格，然后给他们写下欠条，等公司有了钱之后再进行偿还。在创业初期，用股权去购买某些公司所需的东西，这会引发不平等的情况，会引发纷争，也会导致不公平。

    如果公司能依赖自我积累发展而不依靠外来投资，那么创始人和员工一起将拥有公司 100%的股权。有趣的是，这样的安排会给未来的投资人带来足够的压力，从而平衡投资人与创始人/员工。有一条老经验：在公司上市的时候（也就是当雇佣了足够的员工并且筹集了足够的投资之后），投资人会拥有 50%的股份，而创始人加上员工会拥有 50%的股份。但是对于 2011 年热门的网络公司来说，他们的投资人最终所拥有的股份要比 50%少很多。

    结论

    创业公司股权分配原则这个问题没有固定的解决办法。你需要让它尽量简单，做到透明，直接明了，其中最为重要的是要公平。只有如此，你的公司才更有成功的可能。

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