从 0 到 1 设计 B 端产品的通用方法：结合实例，解析四大设计流程

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    在上一篇文章《全面深入解析B端产品|教你如何设计B端产品从0到1的通用方法（上）》，从用户、需求、业务、运营、产品、设计、思维、数据八个维度分别对B端和C端产品的差异进行了相对全面的分析，全面深入地分析了B端产品及其发展机会。本文将继续结合个人实际案例，讲解如何从0到1设计B端产品的通用设计方法。

    1、B端产品设计流程

    作为产品设计师，B端产品从0到1的设计过程一般可以按顺序分为四个阶段，即业务调研、产品方向/定位、产品规划和产品原型设计。

    B端产品设计流程

    具体来说，我们首先对目标或潜在客户进行研究分析，深入了解业务，梳理企业客户的组织架构、角色关系和业务逻辑，确定产品方向/定位、产品目标、用户目标、产品价值和价值。围绕客户痛点的业务逻辑。商业价值（即产品为什么客户提供什么服务，需要满足什么期望，为什么做这个产品，商业模式是什么），然后根据产品目标和用户目标，找到最重要的价值当前产品阶段的指标（这个指标需要能够让产品目标更加具体，体现产品价值，进一步统一整个产品研发团队的目标），然后细化核心用户任务，过滤功能和内容，确定优先顺序，完成产品规划，最后拆解用户核心任务并完善设计目标，以最小的成本输出产品原型设计方案。

    对于那些企业客户定制的B端产品，由于客户需求和业务目的都比较明确，这种情况下一般不需要通过数据来验证产品方向。但对于那些设计标准化的B端商用产品，由于没有明确的企业客户，所以必须在网上验证产品方向。毕竟B端产品的开发周期长、成本高。

    标准化产品，顾名思义，是适应解决多个行业客户业务问题的一套产品解决方案，而定制产品是客户主动提出的个性化需求，仅针对该客户提供产品解决方案。

    因此，B端产品是否需要依靠数据来验证产品方向，可以通过判断产品是标准化还是定制化来确定。

    1.1商业研究

    从0到1设计B端产品的第一个阶段是商业研究。 B端产品中的商业研究是指研究行业内不同部门职位或角色以及行业内企业组织之间的工作流程。由于B端产品的特殊性，决策路径较长，用户角色多样，决策者往往不是产品的实际用户，因此需要帮助产品设计者通过业务更好地理解业务和客户需求研究。并转化为产品解决方案。

    为什么B端叫商业研究而不是用户研究？因为B端产品解决的是客户业务问题，需求来自于客户，所以B端产品被称为业务研究，这与C端产品的需求来自于对用户需求的洞察不同。

    研究方法

    常用的商业研究方法有用户/客户访谈、定性研究、行业竞品研究、行业数据分析等，其中最方便有效的研究方法是通过用户/客户访谈进行定性研究。该方法适合所有B端产品的研究。

    以下是针对B端产品总结的用户/客户访谈提纲。可以根据研究大纲进行有目的的访谈，探索用户/客户的痛点。根据访谈的研究结论，可以总结业务问题，阐明产品背景，并确定业务优先级和业务计划。

    研究目的：了解业务，探索客户痛点、客户业务组织架构、工作流程和商业模式等。

    研究对象：如果能联系到客户，就可以直接研究。如果联系不上客户，可以调研你的老板、公司的一线业务人员、业务负责人或者合作伙伴。设计师一般很难直接接触客户，但你的老板一般更精通行业，更了解客户。

    用户/客户诊断：收集用户故事、用户反馈、用户痛点、用户需求，细化解决方案和价值评估。用户故事主要记录受访者的使用场景，例如企业员工的线下工作流程；用户痛点：如何从典型的用户反馈中总结用户痛点？用户需求：针对用户痛点/问题，用户的需求是什么？解决方案：根据用户需求衍生出哪些业务方向和解决方案？价值评估：做这个生意的价值是什么？它有多重要？主要目的是方便获得公司内部资源的支持。

    理清产品脉络：可以用2W1H的分析方法来梳理产品。 What：这是一个什么样的产品（产品定义/用户是谁/用户之间的关系/产品关系）？为什么：用户/客户为什么使用该产品？该产品有哪些差异化特点？产品为客户解决什么业务问题？产品的应用场景有哪些？功能对应的用户使用场景有哪些？解决了什么具体问题？ How：用户如何使用产品？产品如何运作？这可以通过用户场景故事来说明。

    业务计划/业务优先级：描述业务计划和业务优先级，例如 1 个月、1 季度、半年或 1 年计划。在立项之前，最好获得外部潜在客户的支持，以利于内部争取项目研发资源，推进项目。

    目标用户/客户

    细分目标用户类别，根据不同角色进行针对性访谈【如果联系不到客户，可以调研你的老板或公司相关业务人员】

    B端产品的用户数量较少且集中，老板们普遍精通该领域，更了解客户。

    诊断用户/客户问题

    用户故事：典型用户故事/使用场景（离线工作流程等）/用户反馈

    用户痛点：我们如何从典型的用户反馈中总结痛点？

    用户需求：针对用户痛点/问题，发现用户的需求是什么。

    解决方案：根据用户需求衍生出哪些业务方向和解决方案；

    价值评估：做这个生意的价值是什么？它有多重要？

    阐明产品背景

    使用2W1H方法，如下：

    What：这是什么产品（产品定义/用户是谁/用户之间的关系/产品关系）

    为什么：用户/客户为什么使用该产品？该产品有哪些差异化特点？产品为客户解决了哪些业务问题？产品的应用场景有哪些？产品功能的使用场景有哪些？解决了什么问题？

    How：用户如何使用它？以场景故事为例

    商业计划/业务优先事项

    过去1月/3月/半年/1年的大概业务计划和业务重点，需要获得外部潜在客户的支持

    B端产品用户访谈提纲

    1.2 产品方向/定位

    产品设计的第二阶段是寻找产品方向/定位。这个阶段主要解决五要素用户体验模型中的战略层问题以及下一步应该做什么产品。通过第一阶段的业务调研，我们进一步了解业务，梳理业务逻辑，并根据调研洞察的结论，洞察业务问题，确定产品的定位或方向。

    由于B端商业产品的特殊性，存在顾客和用户两种不同的角色，因此产品设计可以分为产品层面和设计层面。

    产品层面主要围绕业务和客户，分析项目背景、客户痛点，提炼客户需求，定义目标用户和角色类型，明确产品定位和商业价值，构思产品解决方案，筛选产品功能，构建商业模型，以最小的成本创造最大的价值，并尽快推出或交付产品。

    设计层面以业务和用户为中心，研究用户行为和任务流程。产品层面和设计层面分别对应互联网公司的B端产品经理和交互设计师。

    因此，现阶段我们主要系统介绍总结的B端产品设计方法论——从末端开始的精益增长闭环设计。

    1.3 产品规划

    产品设计的第三阶段是产品规划。此阶段的主要目的是构思和筛选新产品的具体功能方案，定义功能规范，并展开详细的功能设计（B端产品的PRD常被描述为业务规则），对应的范围为五-元素用户体验模型。层。

    产品设计者可以根据前期的业务调研，结合对业务需求的理解和分析，提取核心用户任务和用户目标，通过绘制用户故事图来筛选产品功能。

    如何具体过滤函数？谁来筛选？如何绘制用户故事地图？ B端产品角色多、流程复杂、功能庞大、开发周期长。如何保质保量快速上线？在接下来的设计方法论章节中，我将详细介绍如何利用精益设计思维打造B端最小可行产品（MVP）。

    1.4 产品原型设计

    产品设计的第四阶段是产品原型设计。第三阶段，我们已经确定了新产品的功能设计和优先级，下一步就是具体的原型设计，将抽象的产品需求转化为具体的产品原型。该阶段对应五元用户体验模型中的结构层和框架层。

    具体如何设计产品原型？通过用户体验图/用户成长图的方法，我们可以结合用户目标，重点从用户角度分析用户行为和可能出现的问题，进一步拆分每个用户的任务流程节点，完善设计目标，细化设计机会。 ，进行详细的产品原型设计。

    2、B端产品设计方法论

    下面重点介绍B端产品的底层通用设计方法——从末端开始的精益增长闭环设计。

    具体来说，我们以业务为目标，以客户和用户为中心，以最小的成本创造最大价值的产品和服务。产品设计的主要目标是通过产品功能满足客户需求、解决业务问题、改善用户体验、降低成本、提高效率。

    从0到1如何设计B端产品？

    通过定义产品的北极星指标，结合一个模具、两块布料和六张图纸，即可完成产品设计。

    一种模型指的是IADV模型：指标（）-假设（）-分解（）-验证（）。通过寻找产品北极星指标，围绕指标提出产品层面的假设（新品的产品方向是什么？产品改版的方向是什么？产品应该突出什么？主要目的是确定总体方向并统一目标），然后分解具体可实现的、可实施的二级假设（围绕一级假设确定的方向，产品设计的具体策略是什么？），最后是产品快速启动，数据用于验证假设，形成完整的产品设计闭环。

   

    IADV模型

    两种布局和六张图：业务画布、产品画布、业务流程图、用户故事图/用户体验图/用户成长图、任务流程图和页面跳转图。

    2.1 北极星指标

    为什么要定义北极星指标？只有先定义北极星指标，才能验证产品方向/定位，验证设计效果，验证产品上线后用户对功能的使用情况。

    如何定义产品的北极星指标？可以从公司的目标或者整体产品的目标来细分。北极星指标可以有多个，最好是相互制约、相互排斥的指标。这个指标不能只是一个以KPI为导向的数据指标。一定是既能体现产品现阶段的价值，又能代表产品和公司往更好的方向发展的，比如留存率、销售GMV等。也有很多介绍北极星指标网上有，这里就不重复了。

    2.2 商业画布

    通过商业画布，明确产品的商业模式和商业价值。现在的互联网公司在做产品的时候更加在意投资成本，所以公司想要在内部推出一个B端项目，更加注重价值，所以产品需要一个清晰的商业模式。商业画布与北极星指标相结合，帮助项目团队成员更清楚地了解项目并实现统一的目标。业务画布主要由9个部分组成，即重要合作伙伴、关键活动、价值主张、客户关系、客户细分、核心资源、渠道、成本结构和收入来源。网上有很多关于商业画布的介绍。本文不做详细解释。详细信息如下图所示。

    商业画布模板

    此外，商业价值主要体现在三个方面：产品或服务有价值、核心目标用户有价值、盈利模式有价值。

    2.3 产品画布

    根据初步的业务研究和分析绘制产品画布。产品画布包括以下内容：北极星指标（以北极星指标为中心，设计主要以目标为导向）、客户/用户画像（了解客户/用户需求，主要关注以用户/客户为中心的设计） 、产品画像（目的是阐明产品背景）和业务优先级/计划（目的是描述其重要性和价值）。产品画布内容概要如下所示。

    北极星指标

    长期价值

    客户/用户画像

    客户分类、客户故事、客户痛点、客户需求挖掘

    用户故事：典型用户故事/使用场景（离线工作流程等）/用户反馈

    产品肖像

    产品定义/产品价值/产品特性/主要场景/产品或产品模块关系/目标用户/用户角色关系图/产品目标/价值评估/

    业务优先事项/计划

    围绕北极星指标确定业务优先级，以及首先做什么和下一步做什么[业务和产品优先级]

    产品画布内容大纲模板

    用户角色模型：包括角色名称、影响用户行为的基本信息、痛点和潜在的解决方案。如下图所示。

    用户画像模型

    产品画像：包括产品定义、产品价值、产品特点、主要场景、产品或产品子模块关系图、目标用户、用户角色关系图、产品目标、价值评价等。产品画像的主要作用是帮助产品设计师和项目成员对产品的了解更加清晰、全面，如下例所示。

    产品肖像示例

    2.4业务流程图

    通过绘制业务流程图，可以促进产品规划和原型设计。在第一阶段的业务调研中，产品设计师已经基本了解和梳理了业务逻辑。但是，什么是业务流程图？与用户任务流程图有什么区别？如何绘制业务流程图？

    画业务流程图首先要梳理业务逻辑。业务逻辑是整个B端产品最重要的核心。简而言之，业务逻辑需要描述产品如何工作。即目标用户通过产品实现需求所走的路径，以及这条路径中需要涉及哪些角色，涉及哪些功能模块，以及各个功能模块之间如何交互。以上问题都是业务逻辑需要描述清楚的。

    与关注用户行为层面的任务流程图不同，业务流程图以可视化图形方式描述业务逻辑，更强调产品中不同角色之间的关系和业务规则，主要涉及用户角色、任务、序列、输入和输出等。基本元素通常使用泳道图来表示，例如下面所示的产品定价业务流程图。

    业务逻辑图示例

    2.5 用户故事图

    业务逻辑已经明确，客户的业务问题也已经明确，但是如何才能降低研发成本，并在短时间内快速推出新的B端产品呢？记得之前参加过公司内部关于敏捷开发的培训。其实就是用用户故事图来筛选B端新产品的功能，以及如何分阶段开发交付，实现敏捷开发。当时的困惑是只讨论了敏捷开发，为什么没有敏捷设计？后来我意识到设计和开发是一体的。

    创建用户故事地图可以通过以下 5 个步骤完成：

    ① 组建项目团队成员，包括产品经理、项目经理、交互设计师、前端和后端研发工程师。人数尽量控制在5到8人以内。为了提高沟通效率，建议产品经理、交互设计师、前后端工程师都参与。这也是一种参与式产品设计的方法，让项目成员有参与感，更容易推广。项目。

    ②大家先单独思考，然后轮流给演讲者讲业务流程、产品定位、用户活动描述等。演讲者将用户活动的内容写在便利贴上，然后按顺序粘贴到白板上。然后演讲者合并重复的内容，删除不合理的部分，宣讲完整的用户活动。这里需要用到之前的业务流程图，只有特别懂业务逻辑的人参与才有价值。说话的人应该是非常了解业务、需要掌控全局的人。

    ③ 根据白板上列出的用户活动顺序，将参与者分为若干组。一个或两个人可以组成一个小组。每个小组可以认领一项用户活动，并继续在便条纸上列出每个用户活动的任务。 ，依次发布在对应的用户活动下。演示者和参与者共同整理每个用户活动下的任务是否合理。

    ④ 让大家在A4纸上画出每个用户活动下的用户任务对应的界面原型草图，并粘贴到白板上相应位置，方便项目成员以可视化的形式了解产品设计。

    ⑤ 筛选关键任务，将所有业务需求拆解为多个独立的子需求，分别上线。可以由演讲者组织，让参与者使用Plan  Pro微信小程序估算每个功能模块的工作时间。最后去掉最高值和最低值，取平均值。该平均值是模块的估计工作时间。总工作时间。产品经理和项目经理可以根据每个功能模块的平均时间估算，筛选出当前产品版本需要优先考虑的关键功能。

    用户故事图示例（图片来源网络）

    用户故事地图常用于产品探索期从0到1的产品设计。

    2.6 用户体验图

    用户体验映射是一种可视化图形方法，可以帮助产品设计师充分了解用户与产品或服务交互的过程。结合用户研究绘制的用户画像、北极星指标、用户目标和动机，从用户行为和体验的角度对用户体验的各个节点进行深入分析，拆解和完善设计目标，发现设计机会。如下图所示。

    用户体验地图模板

    用户体验图主体分为六个模块：

    模块一：用户画像。包括典型用户画像、基本特征信息、用户目标、动机、北极星指标。

    模块 2：用户任务。包括用户行为节点。

    第 3 单元：行为分析/体验问题。根据用户行为节点，展示相应的用户行为分析和用户体验问题。用户研究问题可以放置在这里。

    模块 4：情绪曲线。根据行为分析/体验问题的严重程度和数量，或者结合用户访谈和调查，量化行为节点对应的情绪。情绪旨在以折线图的形式直观反映需要解决的关键问题，以便于聚焦北极星指标。过滤并定义问题。

   

    模块 5：设计目标。根据用户行为和体验问题，分析用户目标，进一步确定每个用户行为节点的设计目标。

    模块 6：机会洞察。构思行为分析/体验问题/客户研究的交互设计解决方案，以改善用户体验，重点关注情感曲线最低位置的体验问题和行为分析。

    以上就是用户体验图的基本用法。这种方法主要用于成长期和成熟阶段的产品设计，更注重产品体验的提升。例如，订阅APM业务并使用APM业务的用户的用户体验图如下图所示。

    用户体验图参考示例

    2.7 用户增长图谱

    在用户体验图的基础上结合成长思维，就可以得到用户成长图。用户增长图是一种以北极星指标为中心、以增长为导向的设计模型。该方法的具体应用将在后续案例中介绍，具体内容如下图所示。

    用户增长图模型

    用户增长图谱并不局限于成熟产品，而是适用于任何阶段的B端产品。它帮助产品设计师找到产品方向并思考产品设计增长策略。

    2.8 任务流程图

    任务流程图描述了用户完成特定任务时的操作流程和交互逻辑。任务流程图以业务流程图为基础。它注重用户使用产品时的行为设计，强调用户与界面的交互逻辑。它是产品交互原型设计的重要设计方法。

    重要的是，任务流程图可以帮助交互设计师更全面地梳理所有用户交互场景，防止设计时考虑场景不全面。

    一般来说，任务流程图仅描述角色的核心任务。如果产品中有多个不同的角色，或者当前项目的用户任务复杂、流程较长，则交互设计师需要围绕设计目标对用户的主要任务进行必要的拆解，并使用多个用户任务流程图可以更清楚地描述它们。容易理解。

    在绘制任务流程图之前，需要想清楚目标用户是谁，用户目标是什么，用户任务是什么，用户的操作路径是什么，涉及什么业务逻辑，然后绘制任务流程图。任务流程图需要包含以下元素：用户对象、操作行为、逻辑判断条件、带有箭头的流程线。首先，用特定的符号来指代目标用户，用圆角矩形来表示操作行为，用菱形来表示逻辑判断，用带有箭头的流线来表示基于逻辑判断的操作过程，指向操作的过程。与逻辑条件相对应的行为。这些行可以描述相应的逻辑条件是“是和否”。任务流程图的头部和尾部分别是开始和结束。例如，登录用户的主要任务是查看应用程序性能监控结果。任务流程图如下图所示。

    任务流程图参考示例

    2.9 页面跳转图

    页面跳转图描述了用户使用产品的主要流程路径的页面逻辑，不涉及分支和异常状态。目的是把产品逻辑讲清楚，即产品是如何工作的。

    页面跳转图包括静态页面跳转图和动态页面跳转图。静态页面跳转图通常需要展示原型标题、原型、带有箭头的流程线。通过流线将上层页面的交互元素与下层页面连接起来。或者用卡片的形式来展示界面标题和内容，也可以用流线将页面的交互元素与页面连接起来。另外，可以通过Blue Lake网页版实现静态页面跳转图，也可以使用Axure、figma、Adobe XD实现页面跳转演示。

    3、设计案例

    下面以笔者主导的B端产品——企业门户为例，帮助大家了解如何在具体项目中运用上述设计方法体系进行产品设计。

    3.1 产品介绍

    这是一个从0到1的产品，属于企业门户平台类型。目标用户为本业务部门的全体员工。该产品目前处于探索阶段，其长远价值是专门服务于事业部员工的企业内部门户平台，为内部员工日常工作、学习、生活问题提供一站式解决方案。

    3.2 研究分析、产品方向及产品策略探索

    首先，我们首先确定产品的北极星指标是留存率。选择留存率作为该产品的北极星指标有以下三个原因：

    ① 集团已有面向全体员工的企业门户。它是一个非常庞大的产品，功能齐全，内容丰富。培养了内部员工的心智，养成了使用习惯。

    ②集团已经拥有较为成熟的企业内部沟通管理工具手机APP，专门解决员工日常工作问题，如内部沟通、视频会议、职场服务等。

    ③本项目由事业部自上而下的领导发起。产品研发团队不知道产品的走向，也无法知道业务部门的员工是否会习惯使用这个产品。最大的问题是为什么要和集团共建企业门户是同质化的产品吗？这不是浪费研发成本吗？有什么价值？

    综上所述，集团门户和内部移动办公APP已经占据了员工的心智。功能和服务都很齐全。产品的价值是难以替代的，我们想要创造的新产品的价值是难以评估的。因此，在产品的初期探索阶段，选择留存率作为产品的北极星指标，看是否有人真正愿意使用新产品来验证产品的价值以及产品方向是否正确。

    为什么要生产如此同质化的产品？产品的切入点是什么？为了找到产品方向和产品价值，我们通过竞品分析、用户访谈和问卷调查等方式进行研究。我们还采访了业务部负责人，听听他的想法。

    该研究过程分三个步骤进行。首先确定用户访谈对象和调查目的，然后进行用户访谈，并向业务部门员工发放调查问卷。最后，对用户访谈和收集的问卷结果进行深入分析。首先，确定用户面试的目标受众是新员工，跨部门员工和经理。调查的目的是探索用户需求。为什么将新员工用作研究主题？主要是因为我们从这个业务部门的员工的数据信息中学到了大多数员工已经很长时间没有在公司的数据，因此我们大胆地添加了一个用户类别的新员工。此外，由于新员工刚刚加入了公司，并且对公司和环境却相对不熟悉，并且尚未为Group 构成认知的头脑，因此我们想要创建的内部门户产品可能有机会指导新员工使用它。至少他们必须首先找到该产品。入口点。

    通过用户访谈和问卷调查结果，我们提取了三种类型的典型用户肖像：新员工，普通员工和经理，包括典型用户，用户故事和用户需求的特征，并基于此，我们进一步洞悉用户需要并找到了产品的要点。方向和入口点。如下图所示。

    新员工的用户肖像（特别小组）

    普通员工（非管理职位）用户肖像

    经理用户肖像

    根据用户肖像模型，我们有洞察目标用户具有以下特征：

    普通雇员和经理有一个共同点：他们在私下说话，但他们在工作中更加严格和健谈。大多数普通雇员“不敢说话”。由此可以推断，每个人都“有话要说，但敢说不说或不尴尬地说出来”。因此，我们可以假设产品方向采用社区路线，这对业务部门和员工有益，也可以摆脱集团门户产品的同质性。这是产品差异化的想法，专注于制作基于社区的产品。

    此外，通过问卷调查和分析，我们发现人们不经常使用小组门户网站，并且常用的服务相对固定，因此我们认为我们想要制造的产品不得满足员工的所有需求。

    但是问题是，当前门户应该做什么？怎么做呢？我们如何摆脱集团门户的同质性问题？为了解决这一系列问题，我们从用户，产品和宣传的三个维度进行了深入的分析，试图找到一些差异化的突破点。见解如下。

    ①用户差异：主要是男性，年龄在28至38岁之间，受过高等教育，未婚，积极主动，具有想法，多个用户角色，但需求并不大不相同，有很多部门，而且他们彼此都不了解，除非有连接工作。

    ②产品差异：服务必须方便。服务对象更具针对性，已经过滤了服务信息，导航分类是平坦的，层次结构较浅，并且常用的服务更易于找到。主要是内容社区，由服务工具补充。具体而言，它基于企业服务，例如人力资源服务，工作场所服务等，以解决企业内员工的社会交流需求。

    ③宣传差异：新员工，普通老员工和经理对公司服务有不同的需求，并且可以通过角色定制产品界面。作为服务类型的，该产品需要高效且有用，并且需要为员工提供一种人文护理。

    根据从上述调查见解中得出的结论，我们最初构思并假设产品方向是仅为该业务部门的员工构建信息门户平台。通过滤除员工经常使用的功能和与业务部门相关的内容，并提高其优先级，可以提高员工在寻找信息和常用功能方面的员工效率。此外，该部门自己的数据技术优势用于通过大数据来了解员工的内容偏好，以更加准确地符合员工需求。员工通常使用的办公室功能通常是工作的僵化需求，而内容理解的其他需求是相对非刚性的需求。

    产品价值评估：

    ①使用小组门户网站解决该部门的员工的痛点，并提高该部门员工的服务效率（员工用户价值）；

    ②更好地为这个业务部门的员工服务，并增强他们的归属感和幸福感；

    ③增强了集团内商业部门的影响；

    基于上述研究内容和见解，产品帆布是输出的。见解是，员工更愿意交流，尤其是新员工。员工将根据某个主题离线聊天，以使工作关系更加和谐。或者，您可以与具有相似兴趣和爱好的人一起吃饭，聊天，抱怨，玩游戏，去周末旅行等。俗话说，物以类聚，鸟以群分。员工的需求是要在公司中获得幸福感，平稳工作，专业并建立和谐的人际关系。

    由此，我们最终确定产品的第一级假设是强调公司对其员工的人文护理，这反映在工作，生活和学习中。如下图所示。

    产品生命周期

    探索期