中国企业推行HR三支柱模型：COE易陷误区解析

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    中国的很多企业现今正在推行 HR 三支柱模型，其中成功的有不少，像华为和腾讯，它们都是 HR 转型的优秀典范。然而，事实上，当企业真正开始迈向三支柱模型时，会面临诸多障碍。在推行三支柱模型的过程中，有不少是失败的，同时也有一些曾经误入歧途但最终进行了修正的情况。

    今天我们就来说一说HR三支柱转型路上最容易陷入的误区——

    · COE的“尴尬”

    理论上说，COE 内部通常是依据职能来进行划分的，并且属于人力资源方面的专业人才。专家的数量往往是有限的，如果每个业务单元或部门都配备专职的 COE 专家，那么就会需要大量的人才，在这种情形下，人才的质量难以得到保证，政策的制定也会呈现出高度割裂的状态，很难实现一致性。

    企业发展过程中，每年会有关乎企业生死存亡的战略高地出现。COE 要敏锐察觉业务发展的洞察力，设计出有效的策略，整合与协调资源，以助力业务达成目标。因此，COE 既要有总览全局的视野优势，又必须拥有最丰富的专业资源，为一线 HRBP 提供高效的解决方案。

    但是实际上，很多企业的COE是一个很尴尬存在。

    很多企业设立了专家中心。然而，专家中心的这些人员，既对战略一无所知，也不了解业务，仅仅是在人力资源领域进行研究的人。并且，很多人都缺乏实战经验，其能力仅仅局限于纸上谈兵，距离能够指点江山还很遥远，难以依据企业的战略和业务需求，去研究开发支撑企业战略的人力资源产品和服务。

    海尔，在众多中国传统企业里，是最早推行三支柱模型的企业，然而，它最终并未取得成功。三支柱首先需成立 COE（专家中心）。专家主要依据公司战略来制定人力资源政策以及人力资源制度体系。然而，真正能做到如此专业，依据战略和业务实际制定政策的人并不多。COE 专业人才存在短缺情况，而海尔又急于进行转型，想要向国外先进且成功的人力资源组织构架看齐。正因如此，准备不够充分，从而导致了早期的失败。

    · HRBP有心无力

   

    很多企业设置了 HRBP 职位。然而，这只是表面上的改变，实质并未改变。他们只是顶着 HRBP 的头衔，依然无法摆脱事务性的、琐碎的事情。

    他们每天会发布简历，还会重复填写大量的基础信息。他们会重复登录多个网站，去刷新职位并查收简历。他们有时会与各区域的猎头进行合作。这导致 HRBP 在供应商甄选、合同签订、沟通协调、管理考核等方面花费了过多的精力。甚至连琐碎的入职流程工作也是由 HRBP 在负责。在 offer 发放后，HRBP 还要跟进繁杂的入职流程，通知人选去体检，让行政安排工位，让部门制定带教计划，定期回访人选的离职进度等。

    HRBP 服务于业务单元，这是无可厚非的。它最经常与业务部门的负责人进行互动。在这些来往过程中，有不少 HRBP 变成了业务部门领导的助理，从而无法发挥出战略作用。

    联想集团在最初着手推行 HR-BP 改革之际，同样犯过这方面的错误。

    联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个HRBP 的岗位。HRBP 向业务部门负责人进行汇报。BP 甚至是由业务负责人招进来的。这样的情况导致，HR 本身的中立性难以得到保证，甚至会变成业务部门领导的助理。从绩效总结、评优，到核心员工激励，再到给员工订餐等工作，都由 BP 来负责。时间久了，与业务领导熟悉之后，BP 的中立性和专业性都逐渐消失。如此一来，企业设置 BP 的意义也就不复存在了。

    后来联想意识到这一点之后，开始着手做了一些调整：

    明确组织结构和汇报关系，例如编制、薪酬、考核等都由 HR 总部进行管理，而不是向业务领导进行汇报。

    其次，在地理位置分布方面进行了精心安排。华东 HR-BP 的总部设在上海。福建、江西、安徽、云贵等地设有 BP，但这些 BP 不在当地办公，而是集中在上海。这些 HR-BP 会一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目。同时，它们会定期到区域现场办公，参加部门活动，在当地员工和总经理面前保持一定的曝光率。此外，它们还通过运营例会和与业务负责人的定期会议来沟通信息，从而使 BP 能够更加聚焦在 HR 专业领域创造价值。

    首先，要提高招聘门槛，应聘 HRBP 至少需要 5 年以上的 HR 从业经验，以此来保证其专业度与成熟度。其次，如果候选人年纪太轻，就会存在思维意识不独立、缺乏商业意识以及不懂得业务经营的问题，也就不具备和业务总经理对话的基础。此外，还需要考察候选人能否从业务经营的角度去考虑 HR 的价值。总之，对于候选人的专业背景、敏感度和公正性都要进行严格的测评。

   

    COE 处于尴尬位置，HRBP 琐事缠身且有心无力，这两个误区是 HR 三支柱转型中最常见的坑。那么，转型的正确打开方式究竟是什么呢？

    IBM 是一个很不错的典范。IBM 的人力资源转型采用跨国公司模式，这种模式是典型的。转型是以降低成本和提升效率为角度展开的。IBM 在 20 世纪 90 年代开始建设人力资源共享服务中心，从共享服务中心开始的 HR 三支柱转型通常具有成本导向。

    IBM 的 HR 三支柱借鉴了福特、通用电气以及杜邦公司等财务共享服务中心的理念与实践。其开始于共享服务中心 SSC 的设立以及标准化工作。并且他们的 SSC 逐步转型成为一个利润中心，进而形成了外包的模式。

    SSC 的基础是成本的节约。对于北美市场来说，员工人数达到 2 万人才是开始建设 SSC 的合适时间。而中国的企业通常在人数超过三千人时开始筹建 SSC。IBM 在马尼拉有共享中心，由几十多人负责全球的 IBM 以及其他公司五十到六十万人员的相关事务。

    这种划分方式不利于弹性调配人力来交叉支持工作。

    IBM在 2000 到 2007 年期间开始建立 COE 与 HRBP。HR 按照法律规定对全球政策进行本地调整。IBM 逐步开发出个人绩效承诺（PBC）、个人发展计划（IDP）、全球劳动关系（WWER）、简历导向（CV）等人力资源管理理念。HR 更加注重人力资源战略与计划以及政策工作。

    具体做法如下：实施 COE（大脑）运作模式，将不同领域（如招聘、培训、薪酬等）的操作集中化；同时实施 SSC（四肢）运作模式，将不同地域的操作也集中化。

    IBM 大中华区人力资源副总裁霍斯特·加洛认为这样做有其价值。不同领域的员工可以相互交叉支持，通过培养业务多面手，能够弹性安排人力，从而达到节约成本的目的。负责不同地域的员工集中办公，有助于促进彼此之间的交流。根据地域间流程、工序的差异，比如英国和澳大利亚的一些要求较为接近，存在整合空间，整合不同国家的子公司使用相同的人力资源系统，有利于完善数据管理。通过尽量扩大薪资水平较低国家的人力资源用工，来取代一些薪资水平较高国家的用工，以此节省成本。

    如果把企业比作一支军团，那么 HRBP 如同特种兵一般，在前线去解决各种不同的难题，以此来帮助部队推进作战计划；SSC 就好像后勤兵那样，提供高质量的物资保障，让战士们能够安心地投入到战斗之中；COE 则是炮兵，部署具有战略性和规模性的火力支撑，从而稳固大局，只有这三者相互协调配合，才能够推动公司的人力资源管理工作。