PM与PMO在项目管理中的角色差异及其职业发展路径解析

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    PM通常以结果作为导向，当遇到问题时，会首先思考解决办法，最好是将大事化解为小事，小事化解掉，竭力不给领导增添麻烦。而 PMO 通常会考量事情是否在项目范围内，是否符合流程和审计的要求，相应的资源是否已经调动到位，是否会对关联项目产生影响等。

    话语权不同

    PM 与 PMO 的最大区别在于：PM 是公司正式任命的项目 CEO，拥有授权，能够在组织内行使项目经理的权利，像审批差旅、使用预算、批准变更等。而 PMOer 除了满怀热情之外，几乎没有其他实际权力，若要行使话语权，通常可能需要得到 PMO 部门的支持和认可才行。

    写在最后

    从职业发展的角度来看，PM 和 PMO 能够作为项目管理职业发展的路径进行选择。在汽车行业从事项目管理工作时，需要先从 PMO 开始做起，接着晋升到 PM。然而，通常在达到一定级别之后，又会回到 PMO 并成为专家或者领导者。

    从业务层面来看，PM 与 PMO 属于一家人。他们都在为项目交付而付出努力。在项目运营过程中，PM 和 PMO 相互配合，彼此促进，相互弥补不足，共同成就项目。

    最后要说的是，PM 要与 PMO 一同努力前行，既要知晓道理，又要付诸行动，这样才能携手获得共赢。

    PMBOK 在汽车行业中有应用，其中之一是项目管理办公室（PMO）。

    （ 车研学堂）

    PMBOK 的全称是“项目管理知识体系指南”的主体。它是由美国项目管理协会（PMI）进行编制并出版的。目前其最新版本是第 5 版，在 2013 年发布。

    PMBOK 的第 1 版在 1983 年发布了。它目前是被广泛认可的项目管理全球标准。可以将其称作项目管理的教科书。它对项目管理的有关概念、原则、过程、方法论、工具和技术进行了描述。

    PMBOK 收录了项目管理知识体系中的一部分，这部分被普遍认可为“良好做法”。在大多数时候，它适用于大多数项目。人们普遍认为，使用这些知识、技能、工具和技术，能够提高很多项目成功的可能性。

    这说明，PMBOK 所描述的内容存在局限性。它不能涵盖所有的项目，也无法保证这些知识、技能、工具和技术在所有项目中都能有效发挥作用。其主要原因在于：

    -   项目所处的地域文化、行业、组织等环境因素不同；

    -   项目的自身特性（范围、周期、复杂程度等）不同；

    -   项目经理的管理风格不同；

    -   项目的组织架构和团队不同；

    因为上述原因，我们在学习以及应用 PMBOK 时，要将其描述的普遍规律和我们的项目实际相互结合，以灵活变通的方式吸收其精髓，进而探索出最契合自身的项目管理方法。

    三、有关PMO在汽车行业中发展的思考

    （老黄 车研学堂）

    今年 4 月底在北京参与了一场大会，此大会是由 PMO 评论组织的。这届大会的主题为多项目管理，若按照 PMI 的理论体系来讲，就是项目集管理和项目组合管理。

    参加这次 PMO 大会，我最大的收获在于：发现我们所理想的那种 PMO，在其他行业已经取得了成果，并且发展得极为热烈。尤其是在软件和 IT 行业，这种情况更为明显。

    我聆听着其它行业同仁们分享经验，与此同时，我也在对汽车行业的现状进行思考。

    在零部件开发企业，建立 PMO 的情况应该不多。主要是因为零部件的开发流程相对较为标准化且简单，一个项目经理能够同时负责多个项目。基于此，整个企业的项目经理数量就比较有限，二十个就算是比较多的了。

    整车企业方面，几乎都有 PMO 或者类似功能的部门存在，例如“项目推进科”“项目管理部”。主要原因较为明显，一个整车项目包含众多子系统的开发以及上千个零部件的开发，其流程较为复杂，牵涉到的部门和人员数量众多，不仅需要运用单个项目的管理知识，还会涉及到项目集管理，甚至项目组合管理。

    每个整车厂都拥有自己的开发流程，此流程包含对供应商的管理。暂且不论整车厂内部的项目管理能力与水平状况，仅在供应商管理方面就有诸多值得提升之处。例如，怎样在项目的规划阶段让关键供应商参与进来，共同拟定技术方案和开发进度；在开发过程中，怎样与零部件供应商一同管控工程变更等。这其中的原因大概有：

    整车厂在观念上认为，零部件供应商处于从属角色，应当听从整车厂的要求，而不是将其看作合作伙伴。

    整车厂未正确认识到零部件开发属于整车开发过程的重要环节，并非是游离于整车开发过程之外的一个零件；

    和零部件供应商对口的人员主要有三类，分别来自采购、工程和质量。他们在整车厂的组织架构里通常不是项目组成员。他们没有项目管理方面的知识。由于大多比较年轻，所以也缺少跟踪项目的经验。

    整车厂项目组很少组织项目会，且对象是零部件供应商。相关联的零部件供应商之间也缺乏直接的沟通。

    5）整车厂和零部件供应商之间缺乏信任。

    要解决上述问题，我认为需加强整车厂 PMO 的建设，对自身开发流程进行完善与优化，其中包含供应商管理流程。同时，要加强对项目参与人员的培训，特别是那些与供应商对接的人员，像产品工程师、供应商质量工程师等。

    要提升整个汽车行业的项目管理水平，整车厂具有重要地位。整车厂既是源头，也是龙头。互信是基础。如果整车厂与零部件供应商能够结成命运共同体，将零部件的开发纳入整车开发流程并通盘考虑，那么其他技术方面的问题也就能顺利解决了。

   

    江森自控（JCI）的下属部分为汽车系统集团（ASG），此为 PMO 的一个案例。

    （PMO学堂）

    当一个企业希望熟练掌握项目办公室的概念时，它会去寻找其他的应用。这些应用包括执行六西格玛以及在项目办公室内部设立项目办公室。JCI 就是一个这样的例子，它运用项目办公室的概念来组织项目团队。

    u 组织

    2000 年，江森自控的下属部分进行了重组。其中汽车系统集团按照新的商业模式进行了重组。

    在新的模式下，单个项目，像座位、驾驶舱、门板、控制台等，被整合在一起。这些项目作为车辆内饰部件平台，在平台主任的领导下进行统一管理。平台主任负责整个车辆，比如福特公司的 150 卡车、切罗基吉普车。

    平台主任起着项目办公室的作用，他／她的下属项目经理也起着项目办公室的作用。整个车辆的内饰部件被作为一个大项目看待，所有接口部件也被作为一个大项目看待。

    u 变革的驱动因素

    ASG 完成了对两个公司的收购。其收购的目的在于让 JCI 成为汽车行业内饰部件的综合供应商。凭借已有的内饰塑料部件能力以及 ASG 的座位产品能力，新增了门板、仪表盘能力，从而使 ASG 即刻成为内饰部件供应商。然而，要真正将几家公司的能力整合起来，就需要进行组织重组。重组后采用新的经营模式，把公司划分成了车辆平台和项目办公室。

    u 认可

    企业内部对组织结构的变化以及新经营模式的使用，认可度比较高。最初预计会出现的抵制已经消失了。平台主任这一职务已经被纳入企业的制度程序之中。客户对这种变革也感到很放心。现在，在进行报价时，所报出的价格是以车辆内饰部件为依据，而不是以一系列单个的部件和报价为依据。

    如何发挥效应？

    这种变革之后，ASG 按照一家综合公司的模式进行运作。平台团队（项目办公室）成为了真正的团队，他们以整个车辆内饰部件作为基础，而非仅仅局限于车门、车座或驾驶舱，从而体会到了一种归属的感觉。

    现在从整个车辆的角度去考虑时间安排、利润率和客户关系。客户感到高兴，因为如今针对车辆内饰部件只有一个单一的联络点，而非多个联络点。另外，值得补充的是，作为变革的一部分，ASG 实际减少了项目办公室的人员编制。

    经验教训

    对于其它希望改用（平台）项目办公室的公司而言：

    从一个清晰的组织模型着手。即便存在“对我们不适用”这样的异议或争论，也需予以坚持。中途会有一些意料之外的情况发生，但不要因此而畏缩不前。要坚持推行一个合理的总体构想。

    变革需要由上层来推动。组织员工要从团结一心的领导层那里感受到始终如一的目标以及坚定的决心。

    · 必须与所有受影响的各方召开交流会；

    需要制定出项目办公室内部的职位描述文件。这些职位的职责要清晰明了，其角色也必须清晰界定。

    · 项目管理体系、审核和责任划定都必须反映新的组织形式。

    集中项目办公室－组织、职责和角色

    ASG 设立了一个集中的项目办公室，该办公室向项目管理副总裁进行汇报。项目办公室的负责人是 Alok Kumar，他同时也是项目管理执行董事。Kumar 的职责涵盖了以下方面：

    JCI 的企业项目管理有一套标准方法体系被称作 PLUS，这个 PLUS 的含义是产品发布系统，其中包含了相关的方法和标准。

    · 咨询／指导／培训；

    · 项目跟踪／组合管理／项目衡量指标；

    · 项目网站；

    · 人员发展／资源管理／执行新项目的项目经理的可获得性；

    · 项目管理战略规划的实施；

    · 对项目管理系统和项目执行，实施六西格玛改进；

    · 项目管理组织结构／职位描述；

    · 项目经理的聘用；

    企业合作伙伴（长期供应商）的项目经理需要接受培训并获得发展。 企业合作伙伴（长期供应商）的项目经理的培训有助于其发展。 为企业合作伙伴（长期供应商）效力的项目经理要进行培训且实现发展。

   

    Kumar 承担着对所有业务部门的项目管理科室进行管理的工作。其中，项目办公室管理只是他职责的一部分。

    ASG的发展历程

    几年前，项目办公室的职责是由各个部门来执行的。比如，标准项目管理程序属于公司程序的一部分，而一些工程衡量指标是由工程设计部门来牵头制定的。

    大约两年前，企业经过仔细考量后作出了一个决策，即把各种职能都统一集中起来，由项目管理办公室来负责。对于 JCI 来说，重要的是企业已经为这种变革做好了充足的准备。所涉及的不同部门都很乐意拿出自己的资源，实行集中管理。

    JCI 的项目管理举措新增了两项值得注意的内容。其一为项目管理中的六西格玛的运用；其二为项目管理网站，该网站以网络为依托，能在全球实现标准项目文件的读取。自集中项目办公室设立后，便新增了这两项内容。

    集中化的结果

    ASG 成立之后，实现了项目办公室人员配置的消减，裁掉了两人，现在剩下四人，其中包括 Kumar，并且同时提高了产出。此外，集中项目办公室推动了六西格玛方案的实施，即将六西格玛原则应用到项目执行中。基于此，ASG 能够从整个企业角度去寻找改进和消减成本的机会。在过去的两年里，项目办公室把项目管理人员的配置总数减少了 30%。这是因为能够在整个企业范围内对资源和项目管理知识产权进行管理、分配以及再分配。以前存在的项目经理派别已经不存在了，原因是项目办公室成为了“最终决策者”，它可以确定合适的企业组织结构形式并进行组织精简。目前，项目办公室参与为企业合作伙伴配置人员。具体包括寻找途径，把项目管理资源外包给合作伙伴。

    另外一项重要改进在于能够迅速就企业系统和工艺达成共识并作出决策。当下，项目办公室具备对这些问题进行快速决策的权力。这种改进带来的结果之一是最近签发了经过大幅精简的新版 PLUS，由于精简，其更加有效。最初的 PLUS 是由一个委员会制定的，该委员会缺乏一个中心主题，并且连贯性不足。当前的版本在 ASG 内部获得了好评。项目办公室在这项工作中起到了关键作用。

    项目办公室面临的障碍

    人们通常会对人员配置水平进行密切严格的审核。因为 ASG 降低了人员配置水平（并且成功让一些项目办公室人员过渡到项目管理位置），所以目前进一步消减人员配置水平的压力比较小。成功的项目办公室需要是一个能作出贡献且有价值的组织，要站在新举措的前沿，帮助降低成本并改进项目执行绩效。项目办公室开始执行六西格玛过程以改进项目绩效。项目办公室还在协助进行人员配置，将其作为人员的个人发展机会，把项目经理调至黑带位置（执行六西格玛项目），以及调至优质的工程设计、采购和其他部门。

    项目办公室的未来

    ASG正全力投入工作，致力于让衡量指标和项目评估得以改进。在特定的某个时刻，ASG正在开展的项目数量最多能达到 250 个。倘若能从统计方面来考量项目绩效，那么就会有许多良好的契机，去对整个系统的运作状况进行评估。单个项目的成本超支或许并不可怕。然而，从整个公司执行的所有项目的角度来看这个问题，就能够发现存在可以节省几百万美元的成本浪费。找到解决方案之后，在集中项目办公室的参与下，就可以在整个公司的所有项目上执行这些方案。

    另外，要改进项目经理的绩效和能力，并且要向他们提供支持以及相关的生产力提高工具，这被认为是一项永久的工作。集中项目办公室必须对这项工作予以关注和培养。

    汇报关系和组织结构

    有些公司不支持项目管理，不像江森自控那样。项目办公室能带来的收益清晰，但对于其汇报对象以及如何最大发挥作用存在诸多争议。然而，鉴于项目办公室的职责以及它与企业战略规划、生产能力规划和项目组合管理的关系，项目办公室必须向高层管理层汇报。高层管理层与项目办公室距离近，项目管理的收益就能更快被认可和实现。

    每个公司都能选用各异的项目办公室结构形式。项目办公室有其典型结构形式，其目的在于管理项目管理知识产权，所以并非通过增添多层管理层而形成官僚机构。

    江森自控案例表明，一个项目办公室只需 4 至 5 人。并且，项目办公室人员可兼职而非全职，也可与项目办公室存在“虚线”汇报关系，同时保留职能部门职责。

    项目办公室活动具有多样性，分配到其中工作的人员能够身兼多职，还能互为后备。这样做会降低项目办公室的人员配置水平，同时能让项目办公室的投资收益更便于衡量。

    五、车联天下无锡平台大项目办公室正式启用

    （车联天下）

    公司业务和规模进行了升级，在 7 月 19 日这一天，车联天下的无锡平台大项目办公室开始正式投入使用。

    新办公室的容纳人数接近 90 人。它被分为办公区、管理作战室、会议室等不同的功能区域。这些功能区域为项目团队提供了宽敞且舒适的办公环境。

    入驻仪式上，车联天下的首席技术官李志刚表明，新办公室开始启用了。这使得车联天下在创新研发智能网联产品方面的开发及交付脚步得以加快。车联天下会一直推动智能网联汽车产业的发展，并且会不断拓展出全新的产品业务，对新的业务中心进行布局。

    今年 5 月，无锡总部基地二期即车联天下科技园已签约并启动建设。该科技园规划了办公大楼、智能网联研发中心、国家级实验中心、灯塔工厂等。届时将有近 1000 名高端技术研发人才汇聚于此。李志刚表示，期待未来大家能在科技园相聚，共同推动公司业务再上新台阶。

    当前，车联天下项目交付正处于小高峰时期。本次新办公室启用，呈现出以下两个特点：

    多个项目呈现出“加速度”的态势：新办公室主要是供比亚迪项目组、广汽项目组以及国产化芯片平台项目组进行集中办公的场所，这些项目组在此持续努力攻克难题，以保障订单能够按照预定时间交付。

    截至目前，2022 年无锡总部迎来了新的人员加入，新增约 130 人。这些新增人员大多是技术专业人才。近期，又有应届毕业生前来报到。公司的人员规模在不断地扩大，展现出了蓬勃的生机。

    秉持着“最伟大的产品是团队”这一价值观，努力为每一位员工提供最好的工作和成长空间。无锡总部决定启用新办公室，以此为项目开发和交付进度增添动力。在新的办公环境里，期待各项目组不辜负期望，在机遇与挑战面前持续前行。

    END