企业如何通过试错与迭代建立持续竞争优势：从二战历史看创新与组织灵活性

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    “企业只有不断试错、快速迭代，才能敏锐应对竞争变化，建立持续优势。”

    好文章4420字| 7分钟阅读

    作者：孙莉，马萨诸塞大学洛厄尔分校创业与创新副教授。周重阳、贾培毅是该校创业创新专业的博士研究生。

    历史学家保罗·肯尼迪（Paul ）不仅写下了代表作《大国兴衰》，还写有《二战解密》，描述了各种解决战争问题的实际男女。后者揭示了民主制度对抗极权制度决定性胜利的根本：中层干部可以在战争中进行各种实验，自由地提出新的想法并根据实际情况的反馈进行验证，灵活地从失败中挑战策略，而不用担心失败。受传统军事组织的束缚。

    相比之下，日本虽然设计了零式战斗机和航母，但缺乏创新能力和组织，缺乏轰炸机和战斗机之间的强有力的配合，缺乏反潜中队和雷达，缺乏密码破译机器。更重要的是，自上而下的集权体制，注定了轴心国缺乏从错误中吸取教训、将各种创新与组织结合起来的能力，战争失败在所难免。

    肯尼迪揭露盟军重复并扭转战局的战略也让我们思考：组织如何从错误中吸取教训？如何为各类实干家、创业者赋能？如何培养种子选手在多个赛道上更快地解决各种问题并超越竞争对手？

    2016年，我们在《商业评论》发表《实验：迭代创新的关键》一文，指出在互联网大数据时代，持续成功的企业必须具备参与实验的能力。

    在本文中，我们进一步提出“参与式组织”的概念，帮助企业在数字化转型新形势下更好地部署各种内部创新团队，使组织更具活力，更能应对外界的各种变化。更加敏捷。

    为什么要建立一个参与性组织

    在当今的数字时代，为什么我们需要参与性组织？

    首先，企业要提高赛道建设能力。

    为了推动5G技术和创新，华为需要在各类5G产品、各类终端、安全、业务等领域建立新赛道，与客户和合作伙伴一起抓住5G带来的创新机遇，共同开创5G时代。 。

    如何在这些新赛道上设计新产品？新的商业模式如何快速被用户接受？这些对当前的组织模式提出了挑战。

    其次，企业必须具备多赛道并行培养种子选手的能力。

    字节跳动被外界称为“应用工厂”，可以推出多个细分市场的种子播放器，如抖音、头条、火山、西瓜视频、好学学、多闪、（抖音海外版）……

    通过“大、中、小前台”的组织架构，让各个小团队根据数据反馈进行试错，迅速打破三大巨头BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）的垄断优势。

    第三，传统学习型组织需要实施数字化。

    Peter M. Senge 在 20 世纪 90 年代提出了学习型组织的概念。它的一些原则，如建立共同愿景、团队学习、扁平化、全局学习、持续自组织再造等已深入人心。

    然而，在数字时代，如何更好地贯彻和应用这些原则呢？我们相信，参与式组织能够更好地以客户为导向，消除不同部门之间的界限，在数字赋能下实现组织内部前所未有的创新合作。

    参与式组织有哪些特征？

    （）、（谷歌）、字节跳动等公司是实验组织的典型代表。他们通过大规模、快速的科学实验推动创新并促进增长。

    参与性组织将参与原则延伸到组织层面，不仅体现在组织内部的大规模实验，还体现在确立参与原则、建立参与文化、完善参与平台等方面。

    建立企业内部参考原则

   

    参与组织遵循实验结果，根据定量数据结果做出决策并分配资源。虽然不是所有的管理决策都可以通过实验来做出，但参与机构坚持用数字和指标说话，通过实验来验证计划，从而给客户最好的体验，同时，他们的资源投入也不会浪费。 。

    2017年底，设计团队提出了新的网站首页设计方案。管理层担心首页的改动会影响忠实用户的体验，但在测试数据的支持下，最终采用了新的解决方案——更简单的页面设计。

    在一个实验组织中，实验的过程不仅是一个快速创新的过程，也是一个资源流动的过程。在字节跳动，资源配置的原则是使用AB测试量化指标的实验数据。

    2016年，字节跳动决定进军短视频，同步推出抖音、火山、西瓜视频项目。抖音项目的留存数据证明了其较高的用户粘性，因此公司向其聚集了各种资源，最终导致了抖音的爆发式增长。

    促进参与文化并强调学习心态

    一个实验组织有一种渗透到组织内部的实验文化。通过创造共同的实验理念和价值观，鼓励员工积极分享创新想法并进行实验验证。

    实验文化中非常重要的一点是学习心态。这种思维方式强调从实验中学习而不是实验的成功。过分强调实验的成功可能会阻碍员工的创造力，将实验限制在熟悉的领域，并错过重要的颠覆性创新。

    事实上，参与机构的实验成功率并不高，Bing和仅为10%到20%。然而，当企业进行大量的实验时，即使成功率很低，也意味着相当数量的有效创新，而这些有效创新给企业带来的好处远远大于实验相关的成本。

    从某种程度上来说，高成功率意味着过于保守、害怕失败。在一个实验组织中，失败的实验是不可避免的，也是必要的。这些失败的实验使公司能够快速消除不合适的选择，并专注于那些有潜力的替代方案。

    同时，学习心态也鼓励企业从失败的实验中获取新的有用的信息。在参与型组织中，员工在参与型文化的引导下，从被动思维转变为主动思维。他们勇于探索，不怕失败，积极参与实验过程，成为企业创新的动力。

    完善参与平台，积极为员工赋能

    参与式组织通过构建参与式平台为员工赋能，使实验成为日常运营的核心。阿里巴巴前幕僚长曾鸣提出：“未来组织最重要的功能是赋能，而不是管理或激励。”

    通过赋能，鼓励员工主动思考、理解、反思、创新，借助便捷、完善的实验平台，快速、高效、低成本地对创新想法进行科学验证。

    每年都会在内部进行多达25,000次实验。这些实验由不同部门发起和执行，涵盖了公司运营的各个方面，从产品到客户服务再到内部系统。如此快速、高效的测试得益于公司对员工的赋能以及运转良好的内部测试平台。

    在，研发部门并不是唯一参与试验的部门；任何员工都有权向数百万客户发起试用。当可行的创新想法出现时，试验平台团队负责设计和优化标准化试验流程，提供培训和试验支持，合理压缩试验成本，确保任何员工都可以对创新想法或产品进行科学试验。

    如何建立参与型组织

    建立一个实验组织需要坚定的目标、经常的实践和精心设计的制度。

    在《实验工作：商业实验的神奇力量》一书中，哈佛商学院教授斯蒂芬·托克（ Tork）将建立一个实验组织比作在游泳池里乘坐摩托艇。

    与摩托艇一样，测试所需的工具，无论是在线测试还是工程模拟，都非常强大，可以显着降低试错成本。然而，为了充分发挥这些工具的潜力，必须充分了解“池”（组织）的边界和深度。

    建立实验组织是一个渐进的过程，可以借助ABCDE框架来描述。

    ① 第一阶段是意向（）

    管理层必须了解实验对创新的重要性。将实验理解为尝试新事物是不够的。如果没有实验所需的严格框架或测试工具，就无法确定实验与结果之间的因果关系，也无法将实验中获得的经验应用到未来的操作中。实践。因此，在这个阶段，管理层必须开始了解参与的原则和文化，这是数字化组织建设的基础。

    在组织学习的过程中，管理者常常面临这样的选择问题：一方面是旧的做法、流程或形式，有很多缺点，但易于使用；另一方面是旧的做法、流程或形式，它们有很多缺点，但易于使用；另一方面是新的实践、流程或形式，它们有很多优点但易于使用。不太擅长使用它。

    这一现象提醒企业在引入新思维时要避开过去的“能力陷阱”。要克服这个陷阱，管理层可以参考本文作者之一孙俪所著《蓝军战略》一书中介绍的各种方法和工具。例如，企业需要做动员工作，可以邀请有经验的咨询公司来普及测试方法论，让员工在培训时对比新旧工具和方法。

    ②第二阶段是Daxin()

    在这个阶段，管理层对经验更有信心，开始培养或引进相关人才。尽管管理层仍将测试视为组织的外围活动，但已开始在一些小部门或团队中采用严格的框架和测试工具，并进行测量和评估，看看测试原则的引入是否可以帮助公司实现管理目标。 ，比如更好地开发客户、更好地修改商业模式。

    在马什阶段的早期，由于新思维、新模式的引入，组织内部可能会出现冲突。对此，Tok教授建议企业可以先采用集中化的模式，由试验顾问为每个团队提供指导。每个团队熟悉了参与原则和参与工具后，会慢慢演化出另外两种模式——去中心化模式和混合分组模式。

    去中心化模式适合基层团队学习能力强、创新能力高的组织，可以将实验方法充分融入到组织中。在混合分组模式中，中央部门或业务中心建立专门的测试方法、标准和最佳实践，然后通过数据中心推广到各个业务部门和创业团队，并纳入产品开发工作流程。

    ③ 第三阶段承诺（）

   

    现阶段，管理层将测试作为学习和决策的核心，开始在数据中心搭建测试平台，并承诺投入更多资源。

    所有信息都汇总在数据中心，每个创业团队（甚至外部合作创业团队）都可以利用这些信息，根据用户场景规划和反馈数据对比，基于AB测试，量化所有指标，让创新产品可以借鉴彼此的优点和缺点。 。与此同时，一些创新决策和产品路线图开始引入并经过严格测试，以衡量对业务的影响。

    ④ 第四阶段是扩散（）

    管理层认识到，推动大规模试验可能会对业务产生重大影响，并启动了正式的全公司计划和标准，以实施各种参与试验的策略和方法。员工接受有关实验方法的广泛培训。部门经理在做出业务决策之前必须有实验数据，产品开发方法论在组织的各个层级和部门之间共享。

    例如，字节跳动并不以业务线划分业务单元，而是围绕技术、用户增长和商业化三大核心职能进行组织。每次新产品项目上线，项目负责人都可以到三个核心部门选人，建立虚拟项目团队，这也加速了内部人员流动和跨部门学习。

    ⑤第五阶段是()

    严格检测深入人心。每个团队都有设计和试错的权利。大多数员工都可以使用测试工具和平台。公司的测试能力通过反复试验不断提高。

    我们以IBM为例，看看如何使用ABCDE框架构建一个实验组织。

    2015年中期，时任IBM市场分析副总裁阿里·沙恩肯（Ari ）在获得董事会支持后，决定将IBM打造成一个实验性组织。

    最初， 选择了一组销售团队来试验验证工具和验证系统的有效性。在确认验证的有效性和可靠性后，他通过引入最新的验证方法、团队协作工具和验证专家，精心搭建了一个大规模的验证平台，并建立在全球5万多个IBM市场团队中。实行大规模参与、大规模测试的原则。

    2018年，IBM成立了由12名测试专家组成的“卓越中心”，履行数据中心的职能，为全球测试活动提供技术和经验支持，并为前端员工赋能。此后，IBM的许多业务活动都是在实验原则的框架内进行的。

    十九世纪军事理论家克劳塞维茨曾说过，战争一旦开始，战前制定的一切伟大计划都将失效，结果只有天知道。参与型组织可以打破这一战略魔咒。

    就像二战期间盟军不断试错、快速迭代的策略一样，实验性组织能够对竞争的变化做出敏锐、快速的反应。多个团队可以并行试错，加速组织学习和更新，从而建立持久的优势。

    此内容已被删减

    原创文章《体验式组织：数字时代的组织范式》

    发表于《商业评论》2020年8月/9月号

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