核心人才复制：现代企业竞争力的关键与策略探讨

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    现代企业缺少的不是“人”，而是“有竞争力的劳动力”，即“人才”，尤其是认同组织文化、愿意为组织愿景和战略目标而努力奋斗的“核心人才”。遗憾的是，企业很难依靠货币优势轻易从外部劳动力市场获得这样的人才，因为这样的“核心人才”不仅在专业能力上超越同行业其他工人，而且形成了“竞争力”。优势”“技能”，在精神层面上认同组织文化，培养愿意为公司战略目标和愿景而奋斗的自觉性、主动性和忠诚度。 “核心人才”是企业的脊梁，更是企业的未来！那么，“核心人才”能否复制、如何复制？这是一个值得高层领导和HR深入研究的课题。

    企业不仅要关注人才，更要关注自己的“核心人才”。复制核心人才的意义在于提高企业自身的内生人才能力，从而获得市场竞争所需的人才优势。没有人才优势就没有竞争优势！同时，通过复制核心人才，打造核心人才团队，可以最大限度地发挥人才的价值，即人力资源的有效性，提高人才的产出。

    一项核心竞争力来自于核心人才

    核心竞争力是企业获得长期竞争优势的能力。它是企业独有的、经得起时间考验、可塑性强、竞争对手难以模仿的技术或能力。企业竞争力具有价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性的认定标准。核心人才是企业核心竞争力的创造者和主要载体。核心人才是企业核心竞争力的核心。企业只有实施人才战略建设，促进核心人才复制，不断增强企业后劲，才能保证企业可持续发展。

    当前，企业需要突出创新驱动，加快转型升级。企业之间的竞争已从争夺自然资源演变为争夺人才。对于企业来说，创新是企业的灵魂，技术是企业的核心，产品是企业的龙头。这是提高企业核心竞争力的关键，而这一切的主体就是核心人才。这就要求企业不断创新人才管理，打造一支既创新又学习、高素质、有能力、有凝聚力的核心人才队伍。

    一、核心竞争力之所以来源于核心人才

    核心人才是形成企业核心竞争力的基础。企业要想提高核心竞争力，必须立足于挖掘核心人才的优势和潜力。核心人才的能力和素质决定了企业的核心竞争力。

    核心人才的能力和素质与企业核心竞争力的联系如下。

    （一）核心人才的能力和素质是形成企业核心竞争力的保证

    核心人才能力和素质的发展是企业增强核心竞争力的基础。核心人才的能力和素质是企业核心竞争力形成的保证。因此，企业必须积极构建科学有效的核心人才引进、培养和使用机制，拥有一批高素质、高能力的战略决策、技术创新和营销管理的核心人才。同时，通过系统的能力开发工作，最大限度地开发企业核心人才，提高核心人才的能力和素质，调动核心人才的主动性和创造性，增强企业的核心竞争力。企业。

    （二）核心人才的能力和素质决定核心竞争力的可持续性

    现实中，有的企业依靠专业化规模化生产，有的企业依靠新、奇、特的企业规划来获得暂时的优势。但要获得可持续的核心竞争力，必须依靠高层次核心人才。核心人才是企业发展和创造财富的动力源泉，核心人才的能力和素质就是企业的实力。企业应将核心人才视为一种资源，而不是简单地视为一种成本。企业的核心工作需要核心人才来完成。企业战略管理和战术执行问题围绕核心人才展开。因此，企业必须构建和保持自己的核心竞争力，实现提高效率和效益、击败竞争对手的战略目标。要注重核心人才的能力发展。

    2、企业人才战略决定企业未来核心竞争力

    一个成熟有效的人才发展战略关系到整个企业的长远发展战略和未来的核心竞争优势，甚至关系到企业未来的命运。核心人才日益成为企业战略实现的关键因素，高度敬业的核心人才在企业战略的实现中发挥着核心作用。实现企业战略规划的过程，也是提升企业核心竞争力的过程。核心人才在企业中的核心作用体现在：

    （1）战略制定：企业战略制定过程本身对高级管理人才的信息收集能力、整体分析能力、判断决策能力提出了很高的要求。同时，既定战略长期稳定存在和执行的基石是勤奋忠诚的领导团队。

    （2）战略传递：战略传递是指公司如何有效地将公司的战略传达给公司的每一位员工，使员工能够了解和知道自己与公司战略实现的关系。这关系到策略能否真正落地以及最终效果如何。在此过程中，如果没有高素质、高度敬业的中高层管理人员和核心人才的不断沟通、协调和自我实践，任何战略都很难真正被广大员工接受和理解。

    （3）战略执行：任何企业战略的执行都是一个充满变数、风险和挑战的过程。只有高度敬业的核心人才团队，才能始终对公司前景充满坚定信心，愿意与公司共同前进、共同成长。

    案件

    人才资本支撑企业核心竞争力

    A公司是轨道交通装备制造企业之一。长期以来，A公司的目标是成为引领全球轨道交通装备发展的综合解决方案提供商，打造具有国际竞争力的世界知名品牌。多年来，A公司人力资源工作紧紧围绕公司发展战略，创新思维，系统规划，整体设计，分步推进，全面实施与战略相一致的核心人才发展，逐步构建战略协同的人才资本体系，有力加速组织战略与人才发展的系统化、深度融合，有效激活、开发、凝聚核心人才资源，为A公司培育核心竞争力、实现世界一流提供保障和智力支持人才。

    A公司通过培养核心人才来打造核心竞争力，主要体现在以下三点。

    （一）围绕人才强企战略目标，系统部署核心人才发展战略规划

    2018年，A公司上市。面对新形势、新环境、新要求，A公司把转型升级摆在战略发展的首位。人才稀缺性和聚集人才的紧迫性日益凸显，核心人才对企业发展的战略引领作用日益明显。 A公司人力资源工作深刻把握发展趋势和发展战略要求，坚持“忠诚、务实、创新、奉献”核心价值观，着力打造一支专业化、市场化、专业化、专业化的人力资源队伍。国际形象。 “十二五”开局之年，A公司围绕人才强企战略目标，系统部署“四新四化”人才发展规划，明确提出战略目标和战略措施，全面形成人力资源战略规划体系，为实施人才培养提供依据。该战略概述了一个自上而下、系统协调的路线图。 A公司实行“五星级人力资源评价体系”，从专业领导力、创业动力、扎实基础、价值创造、系统提升五个维度进行衡量和评价。

    （2）标杆一流，战略行动聚焦人力资本增值

    核心人才创建一流企业，打造一流核心人才队伍，是A公司战略人力资本的主体。 A公司以万人核心人才团队为主线，聚焦企业发展战略，形成“四点、一线、一面”的立体战略行动体系。

    推动万人核心人才队伍持久，坚持人才培养数量、规模、质量并重。打造以经营管理、工程技术、操作技能为主的三支人才队伍。每个团队根据职能和角色定位分为五个层次，打通以专业化和专业标准为核心的整体人才发展通道。按照五个层次、不同岗位，细化分解了万名核心人才的培养目标，目前已选拔核心人才队伍的50%以上。

    打造战略引领的人才培养发展平台。全面打造公司战略领导力“引言”。领导力模式是职业经理人团队成功的标准。准确定位领导素质和能力，实现卓越领导、卓越领导、发展领导、基础领导四个层面领导力加速发展。

    培养适应全球化战略需要的国际化专业人才。 A公司根据国际化经营需要，立足全球市场，制定了国际化人才队伍建设规划纲要，加强国际化人才队伍的建设、引导和协调，打造一支数量化、质量化的人才队伍。有计划、有步骤地更快、更有效。符合发展要求的国际化人才团队。

    培养适应精益制造的高层次技能人才。我们每年举办高规格、高标准、高水平的职业技能大赛，通过竞争激烈的技能大赛展示技能人才。

    不断创新人才发展激励机制，以工作价值为导向，以员工对企业的贡献为基础，以提高员工绩效、能力与薪酬匹配度为指导思想，建立薪酬与绩效联动机制，完善绩效管理体系和员工职业生涯管理体系，全面实施岗位绩效工资制度和全员绩效管理。通过实施股权激励计划，引入中长期激励机制，将价值实现与价值创造紧密结合，使中长期激励成为员工与企业共享长期发展成果的有效手段。

    （三）创造卓越，人才资本体系支撑A公司核心竞争力

    为有效支撑战略规划体系的有效运行，A公司实施了基于战略一体化人才资本体系顶层设计的人才体系。启动了以系统化、集成化、标准化、以人力资源管理体制机制建设为核心的人力资源信息平台建设。经过三年建设，已全面实现符合现代集团管理要求的统一体制、统一职能、统一管理。信息平台建设。

   

    近年来，公司初步形成了“三位一体的战略人力资源体系”，不断培养了一大批核心人才。战略领导力、国际化专业人才和高层次技术人才，三支强大的人才队伍全面驱动A公司的开发、设计、研发、生产，优秀业绩不断涌现。 A公司连续两年被评为“全国十大创新企业”之一。企业”。

    2、如何定义核心人才

    越来越多的企业在同一个“人才池”中“钓鱼”。专业技能精湛、综合素质优秀的核心人才正在成为猎头顾问稀缺的“猎物”。面对日益激烈的人才竞争，企业的可持续发展需要更长期、更坚实的人才梯队来保证。如果人才供给跟不上发展战略的需要，一切伟大战略都将成为空谈。

    核心人才既具有企业人才的特点，又具有自身的特殊性。核心人才比其他员工更具竞争力，必须建立有利于核心人才之间合作的创造性方式。在一个企业中，往往是20%的核心人才创造了80%的效益。

    可见，核心人才的重要性不言而喻。那么核心人才的定义有哪些方法呢？

    1、核心人才稀缺性及核心人才价值矩阵法

    该方法从两个维度区分人力资源的核心程度：一是核心人才的稀缺程度；二是核心人才的稀缺程度。二是核心人才的价值。所谓人力资源稀缺性，是指企业很少拥有或企业短期内难以培养的人才；所谓人力资源价值，是指具有高成本效益比的人。从这个角度来看，博士学位不一定是核心人才，因为博士学位创造的效益可能很高，但同时劳动力成本也可能很高。根据这两个维度，企业可以将其人力资源分为四种组合：第一种是价值很低且不稀缺的人力资源；第二种是价值很低且不稀缺的人力资源。二是人力资源价值高但并不稀缺；三是人力资源价值高但并不稀缺；他们是价值很低但又非常稀缺的人力资源；第四类是价值很高但又非常稀缺的人力资源。企业往往将第四种人力资源组合定义为核心人才。

    2、核心人才是指具备核心能力，是企业战略实施不可或缺的人才。

    “核心能力”是一个专门的概念，是指能够驱动或直接为客户带来特殊价值的技术和知识。它们是可以帮助公司获得竞争优势的关键能力。

    差异化和竞争力是核心能力的关键特征。

    3、根据管理级别或岗位级别确定核心人才

    该方法主要根据管理级别或职位级别确定核心人才。一般来说，管理人员或职位越高的从业人员，越有可能被视为核心人力资源。

    那些肩负更大责任、发挥更大作用、对企业竞争产生更深远影响的人才往往属于核心人才。

    4、根据绩效确定核心人才

    该方法主要根据员工的历史绩效和当前绩效来确定核心人力资源。对公司主要业绩起决定性影响或作用的人员被认为是核心人才，而业绩一般的人员被认为是一般人力资源。

    5、按照企业战略周期划分核心人才

    该方法根据企业不同战略周期所需的核心竞争力类型和强度，对所需核心人才队伍的类型、结构和数量提出了差异化的要求。按照这种方法，可以明确划分不同时期所需的核心人才。

    企业在不同战略阶段所需的核心人才往往是由公司产品、商业模式、行业竞争需求的差异决定的。

    三类人才为核心人才

    在市场竞争日益激烈的今天，企业立于市场的关键是企业的核心竞争力，而核心人才是企业核心竞争力的主要创造者，也是市场上各企业争夺的最重要的战略资产。 。人力资源。

    核心人才是指在企业发展过程中，通过精湛的职业素养和优秀的职业经理人道德，已经或正在为企业做出突出贡献的员工，或者说，他们的存在弥补了企业发展过程中的短板。 。某些空缺或人员不足。核心人才既具有企业人才的特点，又具有自身的特殊性。核心人才比其他员工更具竞争力，必须建立创造性的相互合作方式。

    企业的核心人才一般具有以下特征。

    1、具备组织战略发展所需的关键能力

    核心人才需要具备组织发展所需的关键能力。关键能力是指任何职业或行业所需要的、具有普遍适用性和可转移性、在专业活动中具有主导性和支配性作用的能力。关键能力是各项职业活动中不可或缺的要素。它们可以引导和激发其他专业能力的产生，具有重要的“生产”价值。

    与一般专业能力相比，核心人才的关键能力具有尤为重要的意义和价值。在企业中，很多用人单位都意识到，如果聘用的核心人才具有良好的关键能力，那么这些核心人才就会具备特殊的专业技能。即使人员短缺，这些职位仍然可以相对容易地填补。当一些企业发现自己所属的行业正在发生巨大变化时，这些企业就会热衷于采用“超越性的培训方法”，即逐渐意识到关键能力正在变得越来越基础和重要。在工作领域，企业管理者也有义务为核心人才的发展提供广泛、高质量的学习机会，以促进这些人才关键能力的发展。

    2. 难以从外部劳动力市场轻易获得

    在企业中，核心人才一般具有专门技能，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞察企业商业秘密。他们包括高级管理人员、研发骨干等知识创新者、高级技术工人。核心人才最重要的特征是劳动力高度稀缺，表现为劳动力市场上同类人才数量较少，可替代性差，难以从外部劳动力轻易获得。市场，他们的招聘成本高于普通员工。

    3、培育周期长，难以复制。

    优秀的企业不仅高度重视核心人才的大力培养和发展，而且建立有效的核心人才培养机制，为企业的可持续发展源源不断地供给核心人才。然而，核心人才培训对于很多企业经营者和培训管理者来说却是一个非常头疼的话题。说起来，大家都表示肯定和重视，但说到行动，往往就像“在棉花上捶打拳头”一样，软弱无力。核心人才培训工作涉及面广、见效周期长，培训实施专业性强、难以复制，需要从战略高度谋划。

    4、高价值、高性能、高品质

    核心人才普遍具备“三高”特征：高价值、高绩效、高素质。核心人才是企业的核心价值。在企业发展过程中，核心人才能够通过其精湛的职业素质和优秀的职业经理人道德为企业做出突出贡献。

    高绩效的核心人才能够进行批判性、创造性和战略性思考，并能够发挥最大潜力。他们往往对能够拓展自己才能、满足自己成就感的工作非常感兴趣。

   

    核心人才一般具有较好的教育背景和优秀的职业素质。他们是企业中最具活力的群体，往往拥有灵活、自主的组织结构和工作环境。

    核心人才的地位、作用、责任和作用是特殊的。他们要么拥有公司经营决策的权力，要么处于公司业务链的关键环节。对于企业来说，他们是难以轻易替代的员工。

    5、内部人才发展与培养的“标杆”

    核心人才是企业“资本建设”的基石，是内部人才发展的“标杆”，而“标杆员工”则是企业竞争核心动力的源泉。

    “标杆员工”有责任感、有团队精神、积极主动、富有创造力。 “标杆员工”是企业的脊梁，是企业的宝贵财富。在一个拥有优秀企业文化的公司里，体现公司价值观的就是公司的标杆员工。他们敬业、奉献、无私，并以模范行为影响和感染周围的人。

    6、提升组织绩效的“引擎”

    核心人才是组织绩效良好提升的“引擎”。拥有核心人才和高绩效团队是组织引领行业的必由之路。

    高效的核心人才管理有助于提高组织绩效，提高员工积极性、工作满意度和组织忠诚度。

    IBM作为一个知名且有效的品牌，非常重视组织的重组、调整和重构，使公司能够建立一支优秀的核心人才团队，以实现最佳的组织绩效。

    7、组织创新、产品创新、技术创新“领跑者”

    企业发展关键在于创新，创新关键在于人才，核心人才是组织创新的“领跑者”。

    企业通过引进高层次核心人才，可以促进技术的消化、吸收和再创新，快速实现落后领域的跨越式发展。这是企业可持续发展的一条“捷径”。

    同时，企业以机制创新为动力，激发高层次核心人才的创新活力。企业要在坚持“事业留人”、“感情留人”的基础上，坚持业绩优先，建立“技能决定舞台、业绩体现价值、财富奖励”的考核激励机制。人才”，体现高层次核心人才的价值。提供有力保障，充分调动他们的创新积极性。

    案件

    企业如何实施核心人才评价

    B公司是一家集产品设计、开发、生产、销售于一体的大型机械制造企业。截至目前，公司拥有1个研发中心、2个大型生产基地，员工近3000人。

    随着企业的发展，职责不清、人员流失、积极性不高等管理问题逐渐显现。企业管理者逐渐认识到人力资源是企业发展的第一要素，但核心人才的缺乏却成为困扰管理者的难题。难题。在这种情况下，不少核心人才依然离开。为了留住这些核心人才，管理者们也采取了一些措施。比如提高薪资水平、增加培训机会等，但效果并不大。在此背景下，B公司管理者提出了从公司内部培养核心人才的需求，希望挖掘内部人才并进行适当培养，培养出胜任岗位、忠诚度高的优秀后备人才。然而，如何判断一个人是否胜任这份工作呢？应该训练什么？

    （一）现状问题及分析

    企业持续成长的前提是拥有核心人才团队，因为核心人才是企业最重要的战略资源，是企业价值的创造者。根据“二十八原则”，企业80%的业绩往往是由20%的核心人才完成的。随着核心人才竞争日趋激烈，市场核心人才日益短缺。这种趋势迫使企业从内部寻找和培养核心人才。但大多数企业在核心人才的培养和管理上还存在一些问题。

    陶威尔咨询团队通过深入访谈和分析，发现B公司在核心人才培养方面存在以下问题：

    （一）核心人才定位不明确。 B公司重点培养现有关键岗位人员，但也存在不符合岗位要求的人员。 B公司领导提出培养适合该岗位的后备人才，但谁适合该岗位呢？选拔哪些人作为关键岗位后备人才？目前，B公司的管理者并不知道谁是优秀人才。缺乏科学的选拔标准，过分注重关键岗位人才的专业和业务能力。往往在某个职位上表现出色的人会被晋升到更高的职位，但晋升后的工作表现往往并不令人满意。此外，在选拔优秀人才时，由于缺乏明确的选拔标准，人为因素的影响也较为严重。一些“表现好的人”往往会受到管理者的关注，这可能会导致一些人“埋头工作而不工作”。那些能表现出色的优秀人才被埋没了。

    （二）培训机制不健全。与普通员工相比，核心人才的培养周期较长，因此培养核心人才必须面向未来职业生涯，切不可脱离实际工作的需要。目前，B公司对核心人才的培训仅限于各种培训内容的讲授，内容的选择随意性较大。往往领导在外面听完好课程后，就会请培训师到公司来对这些核心人才进行培训。传授人才，或者根据市场上的热门课程开设培训课程。培训内容针对性不强，容易脱离实际工作。整个培训机制也缺乏系统性。

    （二）精涛略咨询解决方案

    陶伟略咨询顾问通过对B公司人力资源管理现状的深入了解和分析，结合多年核心人才管理的理论研究和实践管理经验，指出人与岗位的匹配是企业人力资源管理的核心。业绩的前提条件，企业正在培育核心储备。在招聘人才时，还应以能力为前提，选择能力素质胜任岗位的优秀人才作为培养对象，根据能力与人员现状的差距，进行有针对性的培养。针对B公司提出的咨询要求，咨询顾问团队提出建立核心人才评价体系，并在此基础上构建系统的核心人才培养机制。

    （1）建立一个评估系统，以实现核心才能的能力和质量。评估人员从多个方面的人员评估，例如知识，技能，能力和意识，以区分出色的才能和普通员工之间的差异，并选择可以适应工作要求的真正核心才能。其中，知识是指一个人对特定领域的理解，技能是指做事所需的专业技能，并且能力是指一个人有资格担任特定职位所需的核心能力（例如逻辑思维能力，沟通能力等）能力等。在这四个维度中，能力和意识相对难以改变，并且是选择中最重要的因素。关键因素是高级管理人员或核心才能。

    在深刻的理论背景的支持下，并基于对B公司关键职位的大量工作分析工作，  的专家团队为来自知识，技能，能力，能力，能力，能力，能力，能力，能力，能力，能力，能力，能力，能力，能力，能力，能力，能力，能力，能力，能力，能力，能力，能力，能力和意识。系统。在此过程中，咨询顾问的专家团队多次对具有出色绩效和普通员工的员工进行了深入的访谈，并对具有出色绩效和普通员工的员工之间的绩效差异进行了深入的分析，并分析了其关键工作中的要点和关注点。思维方式的差异，对复杂问题，知识的应用等的差异，从而为获得核心竞争力和素质的获取提供信息/数据支持。同时，根据对不同职位的评估内容进行整理，阐明了每个评估内容的评估标准。

    （2）基于工作评估，建立系统的核心人才培训机制。根据阐明每个职位的工作要求，个人需求量表，个人行为量表，心理测量工具和其他评估工具用于评估人员。基于人员的能力和质量和工作能力要求之间的差距，针对设计特定的培训项目，并选择适当的培训选择方法。

    （3）咨询项目摘要

    核心人才是企业发展的关键，建立优秀的储备才能团队是企业可持续发展的重要保证。在实际的管理过程中，许多公司花费大量资金来培训出色的人员，但是培训效果不好，并且人员在担任职位后没有资格担任其职位。在这种情况下，许多人将责任归咎于培训人员，并认为培训是无效的。众所周知，如果您选择错误的人，那么无论培训多么出色，它都不会产生良好的结果。当然，有针对性的培训内容和培训方法也是核心人才培养的重要因素。

    关于如何选择真正的核心才能，本项目中提到的吉托·威尔逊（ ）的咨询团队有必要建立具有能力和质量作为核心的人事评估系统。基于对工作的分析，它基于知识，技能，能力，意识等。为每个维度建立评估内容指标并阐明评估标准。同时，在此基础上，通过对人员的科学评估，我们发现了人员的当前状态及其工作能力的差距，以及设计针对的培训内容和培训方法，以建立企业的出色储备才能团队。